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  • 11
  • Jul
  • 2018

潛移默化的改變他人想法 才是「談判」最高境界

作者 書是活的

2018/07/11 18:50
▲示意圖,非當事畫面/ShutterStock/版權所有,嚴禁轉載

談判,簡單來說其實就是「動搖人心」之事,究竟怎麼做才會使人心動搖?

 

為此,談判學入門課程中首要學習的概念便是:立場和需求。從字面上來看,立場是指自己的定位,但在談判學裡Position指的是「要求」(我們在進行談判時往往會有自己的主張,向對方提出要求),而Needs則是「需求」。

 

接下來的內容非常重要。各位認為一位卓越的談判家會把重點擺在要求還是需求呢?答案是「需求」。

 

我舉一個簡單的例子,假設你是超市老闆,一名學生滿身大汗地走進店裡,大聲對你喊道:「老闆!給我一罐可樂,我要可樂!」

 

這位學生的要求是什麼?當然是可樂,需求是什麼呢?他想要解渴。假設很不幸地你沒做好庫存管理,可樂剛好賣完,你又是著重於「要求」的談判家,你會如何回答這名同學?「可樂賣完了!」你們的對話就此結束。

 

然而,假使你重視的是對方的「需求」,又會如何回應這位學生?「同學,現在還有誰會用可樂來解渴?那個喝多了牙齒會爛掉呢,最能解渴的還是白開水,旁邊那區還有運動飲料可以選喔。」簡單來說,即使面對相同情形,也會依照你看事情的重點不同,談出截然不同的結果。

 

再舉一個例子,這在溝通領域是非常知名的案例。你是否聽過理察.費曼教授?他是繼愛因斯坦之後被評為最聰明的天才物理學家,但是天才通常都有孤傲的一面,費曼教授也不例外,他的怪異行徑多到能集結成冊。

 

1965年,他被選為諾貝爾物理學獎受獎者。諾貝爾獎委員撥了一通電話給他「教授,非常恭喜您,屆時請前來領獎。」

 

沒想到費曼教授回答「算了,為了領個獎要坐10小時的飛機到北歐,還要花一個禮拜時間待在那裡,太麻煩了,不用給我這個獎也沒關係。」

 

可想而知這樣的回應聽在委員耳裡有多荒謬?於是他們再次試圖說服。「教授,不好意思,這和國小班上第1名是完全不同的獎項,您來領這份獎對國家來說也是一份榮耀。」費曼教授再次答道:「沒關係,太麻煩了。」

 

雙方就這樣不斷來回勸說、婉拒了好幾回,最後對方終於撂下狠話。「您要是堅持不來領取,可能會對其他美籍候選人不利喔。」

 

是的,他們最終用了威脅。許多人只要面臨談判不如預期,就會想要出動「威脅」來解決問題,但是這樣的策略絲毫不影響費曼教授堅定的決心,他依舊不願前往領獎。

 

最終,教授的夫人站出來說話了,能夠說動男人的終究還是只有女人。如果你是費曼教授的夫人,會如何和他協商呢?

 

夫人說:「老公,不想去就別去了,但是你得仔細思考一個問題,如果你拒領這座獎,就會成為人類史上第一位自願放棄諾貝爾獎的人,之後哪些人會最對你最感興趣呢?」

 

是的,答案是「記者朋友們」。一旦不接受諾貝爾獎成事實,費曼教授就會成為地表上最知名的人物,而且記者們一定會以「究竟費曼是何許人也?為何拒領諾貝爾獎?拒絕諾貝爾獎的背後原因?」為標題大作文章,對費曼窮追不捨至少一星期,甚至更久。

 

夫人繼續說著:「到時候你的長相就會曝光,世界各地的人都會認出你,真的沒有關係嗎?」

 

聽完這番話,費曼教授立刻下定決心。「好吧!與其一輩子當話題人物,不如乖乖把獎領回來就沒事了。」關鍵就在於此。

 

不擅談判的人通常會在這樣的情況下這樣勸說:「老公,如果覺得一星期太長,縮短成四天或兩天速去速回也可以啊。」會把重點擺在一星期,也就是對方的「要求」上。

 

在這場談判中,費曼教授真正的需求並不在於時間長短,而是「討厭麻煩」。真正擅長談判的高手會針對「討厭麻煩」這個「需求」來進攻,因為要求其實是假的,它只是需求的幌子罷了,談判時真正的主角是需求。

 

在商場上,不乏遇見這樣的情形。公司都已經準備好要交貨了,對方卻說「以後再也不會向你們下訂單」對於涉世未深的業務負責人來說,聽到這番話一定會瞬間臉色鐵青,回到公司並向主管這樣報告。「對方說以後再也不會向我們下訂單了,是否該為他們調降價格⋯⋯?」

 

這位負責人的策略是對的嗎?當然不對。對方不願下訂是要求,背後真正的需求是什麼?價格可能是需求之一,但絕對不只如此,一定還有「想要穩定收到貨品」或「不想承擔匯差」等其他需求。

 

真正懂談判的業務負責人會在對方拒絕自己的提議時,想盡辦法努力了解隱藏在對方身後的各種需求,因此愈是優秀的業務負責人,愈擅長提問並用心聆聽。業界不也流傳這麼一句話嗎?「業務不是靠嘴巴吃飯,是靠耳朵吃飯。」

 

總結來說,談判的核心可以用一句話來概括:「若要使對方的行為改變,就得掌握對方需求!」最終,所謂談判就是一場「發覺對方需求」的遊戲。

 

你在不知不覺中已坐上了談判桌

 

人的一生有八成時間在談判?

 

每次談判講座一開始,我都會問台下聽眾們一個問題:「各位,最近這一星期以來,至少進行過一次談判協商的人請舉手。」舉手的人往往不到兩成。如果進一步詢問這些舉手的人都和哪些人談判,大部分則會回答廠商或職場主管。

 

回答這個問題以前先要先弄清楚一件事:何謂談判?如何定義談判會影響你是否該舉手。正在閱讀本書的你,你認為什麼是談判呢?

 

有些人會這樣回答:「談判是盡可能得到令自己滿意結果的技術。」這樣的答案我們稱之為談判1.0,六十多年前的學者們都是這麼說的。

 

當「談判」被這樣定義時,會出現幾個問題,首先是得到越多自己想要的結果越好,但是如果下次再向對方提出談判邀約,對方就會開始對我避而遠之,儘管最後應邀出席,出現時也會心存怨恨(甚至歹念)。

 

因此,三十多年前的哈佛大學羅傑.費雪教授和威廉.尤瑞教授,重新定義談判一詞。

 

「所謂談判是將彼此經濟利益極大化的溝通過程。」就是「你和我都有好處」,創造雙方都能滿意的結果,我們將此稱之為談判2.0。

 

近年來談判學者們的想法又改觀了,他們對談判一詞的定義是使對方的行為、認知、情感有所改變,並且培養共同價值觀的溝通過程,這就是談判3.0。

 

為能讓各位輕鬆理解,讓我舉個例子做補充說明。假設你是業務負責人,要和一位非常重要的客戶進行初次面談,剛好那天是他們公司的便服日,所以對方穿著一身輕便前來赴約,他的上衣是知名登山品牌的T恤,你也注意到這一點,接下來怎麼對話?

 

你:您喜歡登山嗎?

 

對方:非常喜歡。

 

你:您常爬哪一座山呢?我最喜歡爬北漢山了。

 

對方:北漢山嗎?我也很喜歡⋯⋯您有爬過北漢山的碑峰嗎?

 

你:哈哈,我上個禮拜才剛去,差點沒累死,但是上面的景色實在很壯觀。

 

對方:沒錯,我也常爬北漢山。

 

當對方要從皮夾裡取出名片時,你瞥見了一張全家福,其中有三名子女。

 

你:您有三名子女嗎?真是太巧了,我們家也是三個孩子。您有看到那則報導嗎?據說在韓國養一名小孩總花費近1000萬,我們至少要有3000萬才養得起這些孩子啊,看來我們都得繼續努力奮鬥了呢!

 

從頭到尾,你都沒提到貨品單價、數量、供貨條件等業務內容,一直與對方「閒聊」便結束這1小時的會面,之後對方對你的印象會是:「那位業務感覺人很不錯,之後有機會還可以一起去爬北漢山」,或「和他聊天後感覺他是個合情合理的人」。

 

剛才的你是否算在談判呢?這稱不上談判?談判2.0的學者會認為你並沒有談判,為什麼?

 

因為剛才對話內容中,你和對方根本沒有談及任何關於經濟利益的事情;反之,談判3.0的學者則會認為你有談判,為什麼?

 

因為對方已經對你產生「那人感覺很不錯」的良好「情感」,或認為「那位業務是個合情合理的人」,對你的「認知」已經有所改變。

 

(作者/崔哲圭 (최철규)延世大學政治外交系畢業,倫敦政經學院管理學碩士;著有《談判是情感》《談判十誡》《危機管理十誡》,譯作則有《絕對成交》。)

 

>>本文出自《價值談判》一書

 

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本文為作者評論意見並授權刊登,不代表TVBS立場。
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作者

書是活的

書是活的,他走出來貼近你。 而他不在乎你在背後談論他東長西短, 他也不在乎你劈腿好幾本。 這是一種愛吧。 我這個人啊,一講到閱讀,人都醒了。

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