（作者／佐藤可士和：日本首席商業設計師，首度披露最有型，也最有效率的開會技巧）

開會是日常工作的重要環節，但往往在不知不覺中被我們濫用、誤用。

UNIQLO、SMAP、7-11、KIRIN等知名商品推手，日本首席商業設計師佐藤可士和，為何每天行程滿檔，仍能提出令人眼睛一亮、讓客戶讚不絕口的創意設計？

祕訣就在他不斷地思考該怎麼「開會」！  

「開會」到底該如何定義呢？

關於這個問題，我提供我自己的定義給各位參考。

無論是見客戶也好、見廠商也好、見公司內部同事也好，所有在工作場合上與人碰頭的機會，我想都可稱之為「開會」。如果各位可以清楚了解開會和所謂「會議」的差別，應該就會更清楚本書想討論的「開會」是什麼意思。

所謂「會議」，指的是在公司內聽取各部門分享的狀況報告，或是經營高層與管理階層批准一些案子的場合，是一種聽取事實報告、做出最後決策判斷的集會。在會議中不會進行腦力激盪之類的活動，只會對經過充分討論的事物做出決定。我在本書中定義，會議是一種正式、官方的場合，而開會則不是。

「開會」是進入正式會議之前的階段，是能夠自由思考、討論各種意見的場合。換句話說，所有做出最後決策前的過程，都可稱之為開會也不為過。

舉例來說，主管找部下討論在經營報告會議時應該準備什麼樣的資料，就是一種開會；主管指示部下該為會報做什麼樣的準備，也是一種開會。

業務員去拜訪客戶，找負責人洽談是一種開會；甲乙雙方聚集在一起討論某項即將開始進行的專案，也是一種開會；部下為了某件生意事先與主管討論商量，這還是開會。有些公司或許會將各業務部門的經理聚集在一起，討論今後經營方針的場合稱為「業務會報」，但這也是一種開會。

同部門的成員藉由早晨聚在一起開早會，也同樣屬於開會吧！因為在早會中大家會彼此交換意見、進行討論。其實各部門都在頻繁舉行各種開會。例如總務部的成員針對如何改善職場環境提出彼此意見進行討論，或是與系統部門的成員商量關於新系統的引進等。

我認為在做出最後決策前，彼此針對主題進行溝通的階段，全都可以稱為開會。這麼一來我也發現，幾乎所有的工作，其實都從開會開始。

幾乎沒有哪個工作是可完全由某人獨自進行，獨自完成的吧？工作必須在許多人的合作之下進行，而有合作就一定會「開會」。開會是在日常工作中一個極為重要的溝通與交流機會。

所有的開會，都是「創新的場域」

我們對於開會要有一個強烈的意識，那就是「開會是一種孕育創新的場域」。

提到「創意」，很多人可能會想到廣告之類的工作。在各位的想像中，或許廣告點子是某個擁有特殊天賦的人，伴隨著喃喃自語的過程中想出來的，但實際的廣告製作卻不是這樣。廣告是由製作團隊將各種提案拿出來討論，再一起合力完成的。

創意工作到處都有。更進一步來說，把工作做得有創造性非常重要。並非只有創作者才需要創意，大家一起孕育出某件事物的場合，全都是創新的場域。開會是一種供與會成員自由思考、討論各種事情的場合。在這個場合中可以反覆摸索，透過討論來達到某種成果。這才是真正的創意工作。

開會也是一個無中生有的過程，從課題、問題點、概念、想法、實行計畫到表現的細節都可以拿到這個過程中討論。所有進入最後決策前的過程，都離不開富有創造性的開會。

因此，一旦參與開會，我們就必須抱著「這是創意工作，我要與大家一起創造出些什麼」的態度出席。想要孕育出成果就不得不發言，不得不持續思考。因為就算事先想好，話題也會在開會中不斷發展，所以必須當場構思新的想法。

反過來說，如果大家都能抱著這樣的意識去開會，開會的品質應該也會截然不同。此外，開會的品質如果提升，溝通的品質也能提升，因為開會就是一種溝通。所以我們在出席開會時，也必須把開會當成磨練溝通能力的場合。

如果只是隨便把開會敷衍過去，不管過了多久技巧都無法精進。我們必須隨時反省自己是否抱著想要提升溝通能力的想法面對開會？有沒有好好地整理自己的想法？是否順利地把想法傳達給與會的對象？有沒有成功地讓對方說出真正的想法？聽到對方的意見能不能做出適當的反應等。

我相信只要抱著磨練溝通技巧的態度來面對每天各種不同的開會，應該就能大幅提升自身的溝通能力。

開會的品質，與工作的品質息息相關

或許是因為我的手邊總有許多工作，連日的開會填滿行程，所以有時候會聽到這樣的疑問：「你到底都在什麼時候整理想法、思考設計，從事創意工作呢？」

面對這樣的疑問，我的回答是：「我當然會確保完成設計的時間，但是我沒有保留重新整理想法的時間。」
因為開會的時間，正是我做這件事的時間。

開會，是和對方一起創造出些什麼的場合，是「產出」的場合。不管對方是客戶還是合作對象都一樣。產出的品質直接關係到最後成果的品質，這是理所當然的事。換句話說，開會的品質就是工作成果的品質。

我在前面雖然寫道，開會就像是做出最後決策前的過程，但或許是因為這樣，也有不少人覺得開會就像在「練習」。的確，要在會議中才會做出決策，但會議中決定的方向，卻必須在開會中確定下來。可見開會並不能視為「練習」。所有的開會都是「比賽」，是「正式上場」。所有的開會都是「正式過招的戰場」。

所以，我幾乎不會只為了分享資訊而開會。如果只是要分享資訊，電子郵件或書面資料就已經足夠。難得有機會面對面討論，如果最後還得不到結論就太可惜了。

不管開會採取什麼樣的形式，都必須隨時意識到這是一個孕育創新的場域，必須完成一定的進度。

即便是初次開會，在聽了別人的意見之後，也必須不斷地把自己的疑問與感想回饋給對方，例如「請問這是什麼意思呢？」「為什麼會發生這樣的事呢？」「要不要試著這麼做呢？」「我這樣定義正確嗎？」等。像這樣當場讓彼此腦海中浮現的想法或與想像互相碰撞與激盪，對我來說算是司空見慣的情形。

開會的重點是讓對方把他所思、所想、所感毫無保留地充分表達出來。在各抒己見的過程中，我，更進一步來說是我們，將藉由這樣的不斷反覆問答，讓彼此心中的想法達成共識，最後靈感源源不絕地湧出。而這也會直接關係到最終的成果。

當然，不可能開完一次會就達成共識，但多少往前推進很重要。開會時，要抱著讓每一場會都對「最後的共識」有所幫助的態度出席。

這麼一來，準備工作就顯得很重要了。我把準備工作稱為「備料」。我在開會前，會主動把需要的資訊輸入腦中，就算是模糊的、不像正確答案的想法也無所謂，重點是帶著自己的想法出席。或許這才是真正的「練習」。因為練習可以獨自進行，如果可以確實「練習」，事先構思想法，在會中被徵詢意見時也應該能夠從容應付。

然後，在「正式上場」時我會專心傾聽所有與會者的發言，但我幾乎不做筆記。總而言之，開會時盡全力去傾聽、去思考，如果想到什麼意見，就盡量說出來。

所以我在開完會之後總是非常疲倦。開一場會就會讓我精疲力盡，不僅大腦很累，肚子也很餓。明明在會議室裡一直坐著沒有動，為什麼會覺得又累又餓呢？雖然相當不可思議，但事實的確如此。

本文出自《開會就是創新的現場：佐藤可士和打造爆紅商品的祕訣》

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