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  • 04
  • Jul
  • 2016

主管表面話VS.真心話,你讀懂了嗎?

作者 大是文化

2016/07/04 18:25

表面話 主管:「這樣真的沒問題嗎?」

部屬的誤解 「我要說明得更詳細一點才行。」

 

      「是不是因為我提出的證明不夠,所以主管才沒辦法接受?」

主管的真心話 「我實在不太敢相信你。」

當主管在做決定時,有時沒辦法掌握太多實際狀況。在有限的時間內,他只能把部屬說的話視為一種基礎,再對照自己過去的經驗,對狀況做出想像。由於主管必須在這種狀態下,做出重要的決定,所以在下判斷之前,其實很需要最後的臨門一腳。

主管所需要的臨門一腳,便是部屬的熱忱。如果你能抱著「這樣一定行得通」的魄力,對主管說明,對方勢必也願意為那股熱忱賭一把。

相反的,如果主管從你的話裡感受不到熱情,他在做決斷的時候,就會非常猶豫不決。甚至還會開口問你:「這樣真的沒問題嗎?」

在這種狀況,主管想要的不是詳細的說明,也不是有力的數據資料,而是「一定行得通!」這種強而有力的鼓舞。這時,他要的不是邏輯,而是意志力


▲示意圖/ShutterStock/版權所有,嚴禁轉載

關於做決定,或許有很多人認為這是主管該做的事。身為部屬,只要提出選項,客觀的提出各種優、缺點,並加以說明就夠了。只要主管下了決斷,接下來部屬便會照主管的意志來執行。

至於結果、績效如何,則是主管應該負的責任。

這個想法乍看之下似乎沒什麼問題,不過很遺憾的,主管並非這麼想。

 

提案的是部屬,執行工作的也是。儘管是主管做的判斷,一旦產生不好的結果,主管還是會責備部屬。就算主管在口頭上不說,但心裡一定會把失誤歸咎於對方。

無論工作過程如何,只要出現錯誤或不良結果,部屬就會被責怪。這是在公司上班的人無法避免的宿命。

所以,如果是你自己覺得可行的方案,在向主管說明時,便要充滿熱忱的表示:「這一定行得通!」幫主管加速做出決定。

如果充滿熱情的向主管提案,他還是問你:「這樣真的可行嗎?」便應該迅速、且強而有力的再推一把:「一定沒問題!

當這樣斷言後,如果工作有成果,主管也會認同你的能力;如果沒有,就爽快的低頭道歉吧。

在單方面必須承擔責任的狀態下工作,或許會讓人感到恐懼,但害怕失敗而不願意行動,才是最糟糕的。

聽指令你得有想像力

表面話 主管:「很可能是因為我說得不夠清楚……」

部屬的誤解 「所以主管也承認他自己說得不夠清楚囉!」

主管的真心話 「你還真是白目得很徹底!」

 

如果主管說:「可能是我說得不夠清楚。」一定是因為他發現部屬對自己的話有所誤解。乍看之下,他似乎在承認自己的錯誤,請不要以為主管真的這麼想。

主管期待的,是聞一知十的部屬,所以當他說這句話時,其實帶著一種責備對方的情緒:「我到底要怎麼說你才明白?

另一方面,部屬卻覺得主管明明有責任要說清楚。這麼一來,便會形成主管責怪部屬、部屬也埋怨主管的狀況。

為了解決這種對立的狀態,或是緩和雙方僵局,主管和部屬只能互相讓步。主管必須加強自己的表達能力,而部屬則有必要針對主管說得不夠清楚的地方提出疑問,以彌補不足,如此才能使工作更順暢。

為了彌補不足的地方,對主管提問,這個步驟就像拼圖遊戲。我們必須一邊想像完整圖案,一邊把一片片零散的拼圖排列起來,並且找到可以填滿缺口的圖片,把整幅圖拼好。在這過程中,最重要的就是能想像完整的狀態。

不知道要怎麼想像? 5W1H

例如主管請你負責安排一個會議,讓新成立的部門可以聯絡、互通有無。但主管只簡單說:「要藉由會議,讓各部門間可以互通資訊。」這就像在一幅拼圖中,你只看到中間的某一片一樣。

如果是這種狀況,為了能想像整體的模樣,請預想一下會議前、會議中、會議後,分別是什麼樣子。

在會議前,必須先發出開會通知。首先,你會想到開會通知要發給誰?要用什麼樣的形式?什麼時候發出通知?接著,到了會議中,要把會議地點訂在哪裡?由誰來開場?要說些什麼?接下來又要輪到誰說話?聽的人會有什麼樣的表情?會留下什麼樣的課題需要解決?會議尾聲,必須由誰來下結論?會議後,又該如何解決哪些課題?

這時,請善用5W1H(what, why, when, where, who, how)的法則。

 

剛開始一定會有各式各樣的疑問,不過,在日常工作中如果持續這麼做(用5W1H建構你的解決方案),疑問便會逐漸減少。想完5W1H之後,最後變成只需要向主管確認:「這樣可以嗎?」的程度。這就是主管期望的聞一知十。

明哲保身並不能為你加分

表面話 主管:「你還真謹慎啊。」

部屬的誤解 「所以他是在稱讚我工作很扎實囉!」

主管的真心 「做事綁手綁腳的,動作太慢了。」

「謹慎」這個詞,在當今商業社會並不是一個稱讚用語。現在是追求速度與接受挑戰的時代,所以在「謹慎」的背後,包含了速度太慢、以及不願接受挑戰這兩個負面的意思。尤其如果主管是急性子的人,從他口中說出的謹慎,幾乎等於是不佳的評語。

不過,謹慎可以說是一種個性、人格特質,並不是一朝一夕就能改變的。除此之外,我對於這種人格特質是否真的應該改變,也抱持懷疑的態度。

事實上,當我還是企業員工時,一直被旁人稱為謹慎派,所以我非常能理解做事謹慎者的心情。

即便現在我已經成為一名講師,若有客戶來向我洽詢新的研習課程時,如我沒辦法在心中規劃出一個完美的形象,還是會向對方說:「或許你們可以去找別的老師」而委婉拒絕。

但也有人和我完全相反。他們對於沒有負責過的主題,仍會反射性的表示:「我可以,沒有問題。」對此,我雖然會想:「這樣他們對自己的品質能負責嗎?」但同時,我也對這些人能憑藉著一股幹勁,便舉辦課程而感到敬佩。過一段時間,當我開始著手進行先前提到的新研習課程後,就有客戶對我說:「其實你從一開始就完全沒問題啊!」這就像在說:「還不如早點開始做呢……。」

我之所以做事謹慎,是因為不想失敗。如果失敗的話,便會帶給發包工作的顧客、來聽課程的人不少麻煩和困擾。不過其中我最在意的,是不想因此而受到批評和責難,並為此感到沮喪。

以我的狀況來說,謹慎的主要原因,是基於自我保護。但與其說是堅持品質、要做就做到最完美,還不如說是為了明哲保身。

既然明白是這樣了,就能換個角度思考。從不想因為品質下降而遭受批評的自保觀點,轉換成站在對方的立場,優先思考對方的需求是什麼?為了達到這個需求,現在能努力做到的目標又是什麼?

如果你和我一樣,做事慎重的原點是為了明哲保身的話,建議你可以試著改變觀點,重新思考


●本文為作者評論意見並授權刊登,不代表TVBS立場
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本文為作者評論意見並授權刊登,不代表TVBS立場。

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大是文化

  • 領導學之父華倫.班尼斯(Warren Bennis)說: 「領導者做對的事;管理者把事做對。」 管理學之父彼得.杜拉克(Peter Drucker)說︰ 「做對的事情、比把事情做對更重要。」 這兩位大師的至理名言就是大是文化的出版宗旨。

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