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（作者／愛在三采）

●ＳＯＰ，建立企業文化的重要關鍵

大家都知道，我是一個凡事講求StandardOperationProcedure（以下簡稱「ＳＯＰ」）的人。當媒體問起就職後最重要的施政項目時，我總是這麼回答：

「第一件工作就是建立台北市政府的企業文化。因為我必須讓8萬名公僕相信，從現在起不需要服務政治、不需要服務政黨，當然更不需要服務市長，只需全心全意服務台北市民。達到這個目的最有效方法，就是ＳＯＰ。」

行政必須先制定明確的ＳＯＰ，也就是所謂的「標準作業流程」。因為制度總是會有宣達不全或者理解不同的問題，這些認知的落差會直接反應在執行面，各人解讀不同、做法不同，產生的結果也截然不同；而在一個嶄新的組織裡，尚無任何規範或大家對規範陌生時，ＳＯＰ是所有人快速上線的工具，只要有ＳＯＰ，大家有一套依循方法，就能協助團隊快速步上軌道。

制定ＳＯＰ是一項很重要的工作，但過去人們對ＳＯＰ有著刻板印象，認為ＳＯＰ制定後，大家都得照著「標準作業流程」去做，感覺很制式而且沒有彈性。這樣的想法會讓ＳＯＰ流於「僵化」，其實，ＳＯＰ重要的是背後的精神，也就是我不斷強調的「企業文化」，當明白了企業文化，當所有團隊成員都瞭解ＳＯＰ制定的前因後果時，就會有能力去隨時修正ＳＯＰ，也才不會被ＳＯＰ侷限。

當認知差異對團隊關係產生影響時，我會且戰且走，並在堅持信念中做必要且最小的妥協。我是外科醫師，特質是「務實」，如果原先制定的ＳＯＰ碰壁走不通，該修就修，保持ＳＯＰ的靈活性。

▲圖／非當事畫面／達志影像／美聯社／版權所有，嚴禁轉載

●醫院管理難度比選戰高

外界總認為選戰組織龐大，選戰ＳＯＰ與醫院ＳＯＰ截然不同，但在我看來，醫院和選戰ＳＯＰ都一樣。怎麼說呢？很多人以為我是醫師出身，沒什麼管理經驗，但他們都錯了，我35歲就成為台大醫院的外科加護病房主任，管理經驗已超過20年，我所管理的ECMO、器官捐贈移植、外科重症、創傷醫學部、急診後送病房等等，我在台大醫院的管理經驗已超過20年。都是最複雜、最不可預料、衝突性最高的單位。

人的行為受過去經驗影響，我35歲當上主管後，就很喜歡做各種實驗、嘗試各種不同管理方式。這麼多年來，我發現萬法歸宗、所有學問都相通，管理醫院與管理競選團隊沒有什麼不同，若真要比較，醫院才是難度更高、更複雜的單位。

2009年，台大醫院為了解決急診暫留區人滿為患的問題，我奉命成立急診後送病房（現７Ｄ整合醫療照護病房），引進美國的駐院專科醫師制（HospitalistSystem），讓主治醫師專責照顧病情嚴重的住院病患；2012年，７Ｄ整合醫療照護病房團隊榮獲台大醫院績優團隊第一名，當年，台大醫院也獲得國家人力創新獎的第一名；2013年，再榮獲國家品質標章認證（SNQ，Safety and Quality）。大家看到的我，是披上選舉戰袍後的柯文哲，但穿著醫師白袍時期的柯文哲，卻早就在一個擁有百年歷史的組織裡搞創新與改革。

看完前文，有人會很疑惑，為何我說醫院管理難度比選戰高？因為醫療的要求更加嚴謹精細，可說在「複雜度、精準度、急迫性」等3方面，都比選戰要求還要高。

●醫院ＳＯＰ三高──複雜度．精準度．急迫性

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