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  • 10
  • Apr
  • 2017

【投書】一位校長的養成非常不容易。

作者 談談

2017/04/10 16:57
▲TVBS/版權所有,嚴禁轉載

(作者/宋慶瑋:桃園市立福豐國中校長 )

學校組織系統具有雙重特性,科層體制的行政系統呈現緊密的結合,而教學系統則呈現鬆散的結合,此兩種組織系統建構成校園的特有文化,也是台灣甚至國際所有學校的象徵。

學校的衝突泰半源自於教學與行政的衝突,而校長扮演教學領導者與行政領導者的雙重角色,如何化解衝突做好衝突管理,維持良好的教學與行政的運作與發展,實是所有校長們應有的重要課題。

●校長養成背景不同

一位校長的養成非常不容易,從教書伊始,曾經擔任過的所有職務都是校長最佳的試煉,專任(科任)教師、導師、兼職組長(跨處室)、兼職主任(跨處室),直到校長甄試、儲訓、遴選、就任校長,可說歷程非常的艱辛,也是所有校長應有的歷練。

但事實是,並非所有當上校長職務的人都有完整的主任職務歷練,有些歷練多元時間長,有人卻極短,畢竟校長甄試資格是滿3年主任就可以報考,所以當上校長後,每位校長的經歷、作風、甚至解決衝突的「能力」皆不盡相同。

●有效分析衝突原因,對症下藥

以組織衝突代表學者羅賓森Robbins所提,衝突的來源有三:溝通、結構、個人三種因素。

此三種組織衝突因素「經常」在校園內上演,若沒有效的化解衝突,勢必造成校園的不和諧,也會間接對學生不利,因此校長有責任與義務必須將校園內的所有衝突做好妥善的管理,才不致啃噬掉原有的辦學績效,倘若家長一旦感受校園衝突嚴重,勢必將學生轉出,少子化加上流失學生,校園將陷入減班超額厄運,一切都不對了。

針對衝突,校長必須有效、清楚的分析衝突發生的原因,不外乎以下各種情況:

1.成員感受權益受損─主要是公平性未重視或是任務分工出問題。

2.工作職責不明─分配工作責任不清,重疊或三不管,易產生落差。

3.成員價值差異─公務體系最常見,先公後私或先私後公,都顯而易見。

4.成員意見分歧─主要是處室間對任務達成的方式看法不同。

5.組織目標差異─行政團隊比導師、專任更為積極,非行政較為消極。

6.有限資源的競爭─資源不足成員競爭,造成衝突。

7.工作的相依性─能力弱的成員喜歡依賴,也視為應該,被依賴者工作加重。

8.溝通失敗或不良─溝通技術(方式、內容、時間、地點、語氣…)出問題。

9.內部成員期望落差─年資深淺、正式與非正式、教師與職員工、行政與非行政都會有不同的期望落差。

10.外界對學校的期望落差─輔導管教、課業壓力、校園安全、特色發展等,家長及社區都可能對學校有不同的意見落差。

●衝突化解,校長該有的做法

孔子說「勿意、勿必、勿固、勿我」 四絕,勿意是不自以為是;勿必是不必然如此;勿固是不堅持己見;勿我是不是非我不可,這是很高的境界,校長解決衝突可自心領神會。校長能夠有效化解衝突,有以下許多實務面經驗分享:

1.平等對話─扁平自己的法職權,展現凡事都可談的誠意,切忌不要老是心想「我是○○,我有權作決定」,多溝通為宜。

2.爭取資源─善用各種能力,向上級、社區、地方民代、家長募款,爭取資源改善校園環境,尋求最大資源解決紛爭。

3.守口守心─人多處守口、獨處時守心,不需在口舌上逞英雄,甚至極盡諷刺之能事,切忌因人廢言、因人廢事,有時隱忍是必要的,切忌獨處時胡思亂想。

4.相信專業─切忌不懂裝懂,專家系統永遠是組織成功運作的最大關鍵。

5.知人善任─行政系統主管、幕僚、職員工,疑人不用用人不疑。

6.勇於承擔─遇到衝突或是外力干擾如上級、議員壓力,不逃避,勇於面對尋求解決方案。

7.公共關係─內政與外交要兼顧,校內外人際關係應多所著墨,懂下班後有所犧牲。

8.時間管理─在校時間不宜過短,因公外出必須保持聯繫暢通,善於時間排程管理。

9.審慎接案─接辦外部case要控制,承接上級委託活動計畫要勇敢說Yes或No。

10.爭取信賴─勿拿雞毛當令箭,尋求被支持的利基,被喜歡是非常重要的。

11.有效分工─充分授權有效管控,績效責任,有功必賞。

12.正向隱喻─教育是感動的動能,多找故事比喻。

13.他山之石─多用參照權少用法職權,分析各校作法、利弊得失,折衷方案、具體可行。

14.創意發想─幽默風趣被喜歡,水平思考多於垂直思考,時事、新聞、共通話題多巧妙搭配。

15.激勵士氣─激勵永遠是對的,對能力強者要懂得欣賞、鼓勵,對能力弱者要有機會讓其長進,至少人緣要好。

16.管理忌諱─學生是學習的主體,切忌管理方便忽視人權,也忌為爭取績效,致成員怨聲載道。

17.幫助弱勢─除了政府依規定的資源外,額外尋求外部資源挹注。

18.有效溝通─會議繁文縟節可省,著重實質溝通,掏心話言無不盡。

19.尋求解答─忌表面效度與數字迷思,有幾分證據說幾分話,尋求解套方式與進步方法。

20.公平正義─普世價值應善巧,兩者之間取得平衡,雖不滿意卻能接受。

21.自知之明─忌領導者本身是衝突的製造者,找個「魏徵」問問,到底哪裡錯了。

22.異質優勢─多存人脈存摺,非本行的人脈更能有效刺激成長,課餘應多努力。

23.赤子之心─年紀、年資不是問題,存在於自己的心,赤子心是親和力的源頭。

24.涓滴成河─善用每一分資源,開源節流、節能省碳,要有技術操作,並要有前瞻預測性,避免重複性浪費。

25.公益私利─允許規則有例外並善拿捏,順著人性走,善良、不損及他人權利、公益,可允例外。

26.角色分際─扮演政策與執行的緩衝角色,面對政策的疑慮要能咀嚼與消化,並在執行面上給予執行者充分的協助。

27.管理是科學─有效管理不是建築在他人善良的自律,而是有方法、有技術的管理,並能達到預期的目標。

28.領導是藝術─影響力的發揮不是法職權的貫徹,而是知人善任、因人而異的領導,沒有標準,但卻是一門深澳的藝術。

●反躬自省,拿心鏡照自己

化解衝突首重預防勝於治療,上述各種經驗,主要在於防微杜漸,不產生衝突為目標,校園雙系統的衝突自古皆然,有效防微才是上策,校長該怎麼做?自有一套經驗法則。校長負有學校辦學成敗之大任,有效的化解衝突、做好衝突管理,預防勝於治療,是所有校長應有的辦學技術。

讓衝突的危機轉為正向成長的動力,有賴校長智慧的領導。古云:「吾日三省吾身」,校長應做好自我反省,拿心鏡照自己,眾人前忌口,獨處時忌心,不要自我感覺良好,倘若主任、組長不續接或是調校,就是對校長最大的警訊,不可不慎。

總之,衝突是一種活生生存在的事,且具有正、負面不同的影響,學校組織衝突首重預防性衝突管理,其次善用減輕衝突技巧,並適時激勵正向衝突,以利教學與行政的雙重發展,成就辦學效能。校長是衝突化解的關鍵人物,校長的人格特質,才是衝突是否有效化解最「牛」的關鍵。

●本文為作者評論意見並授權刊登,不代表TVBS立場。

 

更新時間:2017/04/12 11:53
本文為作者評論意見並授權刊登,不代表TVBS立場。
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