輝達公布財報與財測皆超過市場預期，執行長黃仁勳特別感謝包括台積電等6家台廠供應鏈夥伴。甚至曾公開說，沒有張忠謀及台積電，就沒有輝達。台積電創辦人張忠謀跟黃仁勳有幾十年的深厚交情，台積電創辦人張忠謀在即將出版的自傳下冊中揭露，台積電在40奈米初期面臨生產良率問題，造成輝達嚴重損失，他主動與輝達創辦人黃仁勳聯絡，除告知重返台積電執行長崗位，並表明將赴美與黃仁勳全家吃披薩。那次書房會談當中，張忠謀提出上億美元賠償金方案，成功解決了黃仁勳口中的「懸案」。書中透露一度思考過要將台積電交棒給有革命情感的黃仁勳。更曝光培養接班人劉德音、魏哲家時的內幕。如何化解難題的背後，更凸顯台灣半導體在全球「晶三角」競局中的關鍵地位。
台積電創辦人張忠謀《張忠謀自傳：下冊 一九六四—— 二〇一八》將於2024年11月29日出版。下冊涵蓋1964至2018年，詳述他在德州儀器25年的職涯，以及創立台積電、開創專業晶圓代工模式的過程。下文為張忠謀自傳下冊書摘內容：
《張忠謀自傳：下冊》第三十二章 老驥伏櫪，志在千里 二○○九—二○一四年，七十八至八十三歲
二○○九年五月我決定召回「被離職」員工一舉，提升了所有同仁的士氣。我在德儀有史以來第一次裁員時就體驗到：裁員時沮喪的不只是被裁的員工，而是全部員工。未被裁的員工，包括中高層經理人，一般的感想是：難道公司已停止成長？或者是：最高階層一點都不在乎員工， 一有問題就把員工當開銷。總之，未被裁員工的懷疑會是：這樣的公司，我還要待下去嗎？
解決四十奈米良率問題（二○○九年）
就在我重返CEO職前的幾個月，台積電的最新節點技術——四十奈米——已開始量產，但並不順利——良率過低，且有品質問題。我似乎又回到了一九六八年夏的德儀（見第六章，「我的雙極積體電路策略（二）」節），但是四十一年前的經驗，也給了二○○九年的我可用的教訓。二○○九年的我，已遠離生產技術的細節，所以絕不重複一九六八年我的上司彪希所為——「加忙」遠過於「幫忙」。我把信心寄託在生產團隊主管秦永沛副總上，從不參加他的技術會議，只是隨時都抽出時間聽取他主動給我的報告。
我還做了一件「公關」事。在我重返CEO職的二○○九年六月時，台積電的「四十奈米生產問題」已廣為投資人及股票分析師所知；大家都在猜測這問題到底多嚴重？台積電是否有能力解決？
我決定給投資人及分析師一個比較完整的「現狀報告」，加上一點「戲劇化」和「幽默性」。二○○九年七月底，在我返任CEO後的第一次「法人說明會」，財務長做了每季的例行報告後， 我站起來宣布：「大家都很關心四十奈米的生產問題，我們也很努力要解決這問題。現在，我想 請負責我們營運的資深副總劉德音博士報告生產線現狀，但他在生產線工作太忙，不能親自來此， 所以我們以網路直播連線方式，請他做此報告。」接著，會場的螢幕上出現德音穿著白色實驗室長袍，站在潔淨室門前，開始做他的專業性報告。我看一百多聽眾的臉色：又驚異又感動。我想：這是一個吉兆。果然，幾個月後，四十奈米良率問題解決，一切回歸正常。我對劉德音、秦永沛以及他們生產團隊的信心沒有白費。
解決與輝達的懸案（二○○九年七月）
輝達是台積電四十奈米節點技術的主要夥伴及客戶，台積電在四十奈米初期的生產問題使輝達遭受了嚴重損失。輝達在我返任CEO一年前就開始與台積電爭議，但一直沒有結論。我返任CEO後的頭幾天，幾乎全部時間都在電話上告訴重要客戶我返任的消息。在與輝達CEO黃仁勳（Jensen Huang）通話時，他也特別提醒我們兩家公司之間的懸案，並要求盡速解決。此後三星期，我花了幾十小時，與公司內有關同仁深入探討此案。二○○九年七月初，我認為我已清楚了解此事，並且有解決方案，我電郵Jensen：「我下星期來矽谷，擬於七月十五日下午六點半到你家吃沙拉和披薩。」
那時我和Jensen已是十幾年的老友，也常去他家吃沙拉和披薩。但是這次他接到我的電郵著急了。我們兩家公司間有這麼嚴重的爭論，怎麼我只管吃沙拉和披薩？他回電郵說：「那麼，我們什麼時候談生意？」我立刻回覆：「六點半到你家，先和你全家吃披薩，八點整我和你到你的書房談生意。」七月十五日我準時到Jensen家，與他全家有一個簡單而愉快的披薩晚餐。八點整，我對Jensen說：「我們去你書房吧。」進書房後我們關起門來，開始嚴肅的談話，我提出我與台積電同仁研究了三星期的和解建議——上億美元的賠償金，並且強調：這建議是我們唯一的建議，它的有效期是四十八小時，如你在四十八小時內仍不同意，我們只得找仲裁人了。Jensen在兩天內同意了。直到現在輝達仍是台積電最大客戶之一，而且Jensen與他夫人Lori仍是我與Sophie的好友。
調整降價速度（二○一○年及以後）
經驗和「學習曲線」理論都告訴我們：同一節點技術晶圓的單位成本會隨累積產量而下降。因為供應商的成本降低，再加上「搶單」競爭激烈，所以半導體的降價已成慣例。
只是在二○○五至二○○九年，台積電降價的幅度超過了成本降低的幅度，以致毛利率降低。在這期間，管理團隊又提出了一個營收大幅增加、但利潤不增加、無法接受的五年計畫。我只得 把這五年計畫原封退還，要求管理團隊再提。二○○九年六月重任CEO，我的首要工作之一就是降低降價速度，使得我們的毛利率能逐步 上升。通常台積電每年的價格，在前一年底就和客戶商定，所以我在二○○九年六月重任CEO時， 對二○○九年的價格已無能為力，我只能致力於二○一○年的價格。經過半年我自己、總部「訂 價」幕僚單位，以及全球行銷組織的努力，使得二○一○年的降幅縮小到二○○九年降幅的三分 之二；後來繼續努力，把每年價格的降幅再進一步降低到二○○九年降幅的一半。隨著售價比較穩定，「減低成本」運動又每時每刻都在推行，我們的毛利率也有顯著的進步， 二○○四至二○○九年（除二○○六年特別好外）都在四○％至四五％間，二○一○至二○一八 年都在四五％至五○％間。五年中毛利率有五個百分點的進步！
改變兩千四百多位「派遣人力」為「正職同仁」（二○一○年）
在同一地區內，如果一個僱主僱用的人員有「同工不同酬」現象，這個僱主是自找麻煩，他
（她）的麻煩小則士氣不振，大則工會干涉，群體抗議。但是我在返任 CEO 後，發現台積電約有兩萬兩千位「正職員工」，卻有三千兩百位「派遣人力」。其中約五百位「派遣人力」是屬於一些不同於一般「正職員工」的專業，例如保全、醫護、團膳、宿舍管理等；但是絕大部分約兩千七百位「派遣人力」的工作與既有的「正職員工」相似——僱用「派遣人力」的原因是降低人事成本。
在二○○九年底，我發現了這問題後，就找了五位與此問題有關的副總，成立「專案小組」， 要求他們擬出辦法，以「正職員工」取代「派遣人力」。二○一○年三月我們對全體同仁公布此 辦法，並在六月至九月執行。辦法是在原本兩千七百多位工作與既有「正職員工」相似的「派遣 人力」中，遴選兩千四百位新任「正職同仁」。未經遴選的三百多位，台積電也經仲介公司為他 們找到新工作，或領取我們提供的「關懷金」離去。此「替代案」還有一個我未預料，但也不驚訝的後果——兩千四百位自「派遣人力」改為「正職同仁」的生產力，竟與原來兩千七百位「派遣人力」的生產力一樣，我們不需要多添人。
做對的事，常有好報。
合併先進技術事業組織及主流技術事業組織，成立業務發展組織（二○○九年十月）
在蔡力行任 CEO 期間內，他成立了先進技術事業組織及主流技術事業組織。這兩個單位的主力都是生產線（在台積電，我們亦稱生產為「營運」），先進組織負責十二吋廠，主流組織負責六吋及八吋廠。除生產線外，各組織也有一個小的業務發展單位。但是，研發、行銷、財務、法務、計畫、人事……等等重要單位仍直接對 CEO 負責。我想力行的目的無非是：（一）事業組織負責人可以為CEO 分憂；（二）培養未來的CEO。事實上，這兩個目的都沒有達到，反而有負面效果。因為事業組織負責人的主權太少，既不能為CEO 分憂，也不足為培養未來 CEO 的途徑。負面效果是：分割營運組織減少了我們「規模」的優勢。力行的事業組織其實也是一九九六年布魯克主意的重演（見第二十四章）。一九九六年我否決了布魯克的主意，十幾年後沒有否決力行。為什麼？我想是因為布魯克只是「總經理」，不是CEO，而力行是 CEO，應該給 CEO 更多空間。但是現在我回來做 CEO，這個錯誤也應該改掉了。所以在我處理最急迫問題（調整降價速度， 解決與輝達的懸案）後，就把先進組織和主流組織的業務發展單位抽出來，再把這兩個組織合併 為全公司的營運組織，其實這就是原來的營運組織，只是幾年過去，員工人數及資產都有增加。接著，合併兩個抽出來的業務發展單位，並且賦予它新的使命——台積電的 Marketing Department。
歐美大公司通常把行銷（Sales）和 Marketing 放在一起。台灣企業界了解行銷，但常忽視Marketing，甚至連好的譯名都沒有，我查英漢辭典，它對 Marketing 的譯名是：市場學。
其實Marketing 豈止是一門學問，對以「客製」產品為主的台積電，它是每天都要執行的專業。
既然Marketing 沒有好的譯名，我們就稱它為Business Development 吧。這名字譯成中文容易，就是「業務發展」。我賦予業務發展組織的使命是：
（一） 了解並預測世界晶圓代工市場。
（二） 了解台積電前三十大客戶（約占台積電總營收的八○％）。
（三） 了解台積電自己的研發及製造能力，因而配合客戶的新產品要求，提高台積電的市占率。
（四） 因為要做到（一）、（二）、（三），所以要常與客戶接觸。我對 CEO（包括自己） 的期許是：把外面的世界帶進公司裡面，動員公司的人力、財力資源來應付外來的挑戰及機會。 其實，業務發展組織的負責人就是一個小型的 CEO。
蔡力行已把公司裡最被看好的兩個經理人──劉德音和魏哲家，分別擔任先進技術組織和主流技術組織的負責人。現在，我把這兩個組織合併了，產生出營運組織（約兩萬多人）及新的業務發展組織（約六、七十人），我怎麼善待德音和哲家？這兩位過去都有相當豐富的研發及營運經驗，但都缺乏行銷、市場，以及對外談判、交涉的經驗。我認為，對這兩位，業務發展組織會是一個新的學習機會和經驗。我先把業務發展組織的職位徵詢兩位中較資深的劉德音，但他拒絕了：「我現在（先進技術事業組織）就有一萬多名員工，怎麼要我接受只有六、七十名員工的位置？」事實上，以員工數目衡量主管職位的重要性是一個錯誤的迷思。與最高層接觸機會也許是更好的衡量。接著我徵詢魏哲家，他倒欣然接受業務發展組織的職位。那麼就這麼定了。當然，劉德音也得到了他所要的營運組織職位。
從張忠謀的自傳當中，可以發現在全球半導體產業瞬息萬變。在需要即時做出正確抉擇的情勢下，就必須對半導體產業以及地緣政治有更充分的掌握。TVBS出版的《晶三角》深入分析了美國、台灣與中國在晶片產業中的地位與角色，為讀者提供重要的背景知識。書中探討「矽盾」如何賦予台灣戰略優勢，並闡述台積電作為晶圓代工領導者，其創新模式對全球半導體供應鏈發展的深遠影響。值得一提的是，輝達作為全球人工智慧與高效能運算領域的領導企業，其與台積電的緊密合作更突顯了台灣在半導體產業中的核心價值。透過本書，讀者能更全面理解台灣在矽時代中，如何在科技與地緣政治交織的格局中持續發揮關鍵作用，並以其技術實力穩固全球半導體產業的樞紐地位。
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