【商業周刊報導】2018年王品稅後淨利年減25％
一招走回頭路的策略，真能救得了王品集團？
5月9日，王品新上任執行長李森斌宣布將啟動「群將計畫」，鼓勵員工提案，未來員工和公司將能合資，共同創業。
「這是為了找回早期創業精神！」李森斌的員工編號是003，僅排在創辦人戴勝益、董事長陳正輝之後，是創業元老。過去10多年，他與陳正輝在中國打天下，也曾帶領旗下中餐品牌「鵝夫人」取得上海米其林一星餐廳。
停止集權，讓地方有決策力
去年王品爆內訌，他留職停薪10個月，當時內部人解讀，他不會復職，隨著王品的經營權之爭，戴勝益等人離開，執行長楊秀慧也將退休，過去王品決策高層「6人會」，恐剩陳正輝1人。
沒想到今年4月，李森斌卻接任執行長。他的出現，被視為王品轉型契機。
王品去年營收達162億元，是3年來首度重回正成長，然而獲利仍未起，去年稅後淨利年減25.43％。
李森斌的第一步，卻是大談創業家精神，為什麼？
「有些品牌走偏了，自己偏了都不知道……。」李森斌說，比如西堤以套餐為主，不符合年輕人現在喜歡單點、搭配組合的差異化趨勢。為何會走偏？他說：「因為這不是當時創業者出來開的，感覺會不一樣。」
他希望能重回當年，員工能積極依照客戶需求變化調整的時代。王品初期，快速崛起的關鍵是採「獅王創業」，由主管負責品牌營運規畫，搭配入股分紅，激勵主管將工作當成自己事業，西堤、陶板屋、聚等逾10個品牌，都是此模式誕生。
王品股票上市後，立即的獎勵機制被破壞，陳正輝上任，更信奉「組織創業」，改由總部來管理品牌，捨棄獅王制。
「王品現在過度中央集權，這讓它的反應速度變慢，品類力（定位產品的能力）大不如從前。」中興大學財務金融學系榮譽特聘教授楊聲勇說。
過去幾年，王品的收權，追求綜效的做法，衝擊的是第一線消費者。
王品以寵客起家，面對客訴，門市主管會追人追到店外，或爭取到客人家中，送小禮物。這幾年，取消紙本顧客意見卡，改成線上填答，讓填答率從7成掉了一半以上；遇到客訴，由總部客服致電給消費者，而非門市。客服人員也從全盛時期的數十名，至今隨著事業體增長，反縮減人力至10名。
李森斌認為，要改變，就得下放權力，「組織能靈活，人才出得來，激發創新力。」於是，王品將走向組織平台化，類似中國家電廠海爾的轉型模式。
第一，王品轉為控股公司，旗下事業群改為利潤中心制，自負盈虧；第二，鼓勵員工與公司合資創業，雙方依比率分紅，這比過去由公司指派主管的「獅王創業」，更進一步授權。施行細節下半年就會出爐。
海爾就是眼看創新力不足，7年前以員工組成的「小微組織」（編按：如同獨立公司，自負盈虧）取代部門，讓7萬名員工成創業家，這讓它的營收每年成長18％。
然而，釋放權力，贏者多拿，適者生存，是小微組織背後的現實面。比如海爾就砍掉管理層，員工得選擇創業或離開。
依獲利分級，表現差就淘汰
李森斌說，現階段針對事業群依獲利分4級。A級是獲利率10％，業績達成率100％以上；B級是獲利率4％到9％，業績達成率90％；C級是獲利率4％以下，業績達成率80％；其他是D級。
其中，D級事業部主管得提出具體行動方案，由董事會決定是否繼續投資事業群，否則就淘汰。「採球團化管理，表現不好就坐冷板凳。」李森斌說。
這是險棋，台大工商管理學系教授朱文儀認為，「這會鼓勵內部競爭文化，影響到組織間資源共享的綜效。」楊聲勇則提醒，得留意執行難度，「若淘汰事業群，要有配套，否則會有人才流失風險。」
回歸現實，王品走回頭路的決策，真能自救？
李森斌提出的做法夠犀利，但很難一下見效，因為要重拾創業精神，關鍵是文化。
「創業精神是要經過內部的長期醞釀，」一名王品前高層認為，過去4年，這種精神已逐漸消失。此外，員工創業背後要追求的願景是什麼，這些都需要再被定義，否則當新制度落實下去，又會形成另一個難以收拾的混亂局面。
一名餐飲同業提醒，除了文化，王品過去沒有購併等投資經驗，如今要從經營思維轉為投資型思維，得兼顧整體策略和管理難題，也是挑戰。
值得注意的是，2015年，王品內部就曾討論要重返獅王創業，花了半年做財務試算，最終被陳正輝否決。陳正輝夫婦是王品第二大股東，能否全心支持變革，也是成敗的關鍵。
現今王品本益比17倍，相比過去股價500元、有近32倍的高峰，這對整體餐飲業的股價會帶來比價效應。王品這步，不只攸關自家命運，也牽動台灣餐飲業的未來。
※本文刊登於《商業周刊》1644期，由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。
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5月9日，王品新上任執行長李森斌宣布將啟動「群將計畫」，鼓勵員工提案，未來員工和公司將能合資，共同創業。
「這是為了找回早期創業精神！」李森斌的員工編號是003，僅排在創辦人戴勝益、董事長陳正輝之後，是創業元老。過去10多年，他與陳正輝在中國打天下，也曾帶領旗下中餐品牌「鵝夫人」取得上海米其林一星餐廳。
停止集權，讓地方有決策力
去年王品爆內訌，他留職停薪10個月，當時內部人解讀，他不會復職，隨著王品的經營權之爭，戴勝益等人離開，執行長楊秀慧也將退休，過去王品決策高層「6人會」，恐剩陳正輝1人。
沒想到今年4月，李森斌卻接任執行長。他的出現，被視為王品轉型契機。
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李森斌的第一步，卻是大談創業家精神，為什麼？
「有些品牌走偏了，自己偏了都不知道……。」李森斌說，比如西堤以套餐為主，不符合年輕人現在喜歡單點、搭配組合的差異化趨勢。為何會走偏？他說：「因為這不是當時創業者出來開的，感覺會不一樣。」
他希望能重回當年，員工能積極依照客戶需求變化調整的時代。王品初期，快速崛起的關鍵是採「獅王創業」，由主管負責品牌營運規畫，搭配入股分紅，激勵主管將工作當成自己事業，西堤、陶板屋、聚等逾10個品牌，都是此模式誕生。
王品股票上市後，立即的獎勵機制被破壞，陳正輝上任，更信奉「組織創業」，改由總部來管理品牌，捨棄獅王制。
「王品現在過度中央集權，這讓它的反應速度變慢，品類力（定位產品的能力）大不如從前。」中興大學財務金融學系榮譽特聘教授楊聲勇說。
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王品以寵客起家，面對客訴，門市主管會追人追到店外，或爭取到客人家中，送小禮物。這幾年，取消紙本顧客意見卡，改成線上填答，讓填答率從7成掉了一半以上；遇到客訴，由總部客服致電給消費者，而非門市。客服人員也從全盛時期的數十名，至今隨著事業體增長，反縮減人力至10名。
李森斌認為，要改變，就得下放權力，「組織能靈活，人才出得來，激發創新力。」於是，王品將走向組織平台化，類似中國家電廠海爾的轉型模式。
第一，王品轉為控股公司，旗下事業群改為利潤中心制，自負盈虧；第二，鼓勵員工與公司合資創業，雙方依比率分紅，這比過去由公司指派主管的「獅王創業」，更進一步授權。施行細節下半年就會出爐。
海爾就是眼看創新力不足，7年前以員工組成的「小微組織」（編按：如同獨立公司，自負盈虧）取代部門，讓7萬名員工成創業家，這讓它的營收每年成長18％。
然而，釋放權力，贏者多拿，適者生存，是小微組織背後的現實面。比如海爾就砍掉管理層，員工得選擇創業或離開。
依獲利分級，表現差就淘汰
李森斌說，現階段針對事業群依獲利分4級。A級是獲利率10％，業績達成率100％以上；B級是獲利率4％到9％，業績達成率90％；C級是獲利率4％以下，業績達成率80％；其他是D級。
其中，D級事業部主管得提出具體行動方案，由董事會決定是否繼續投資事業群，否則就淘汰。「採球團化管理，表現不好就坐冷板凳。」李森斌說。
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「創業精神是要經過內部的長期醞釀，」一名王品前高層認為，過去4年，這種精神已逐漸消失。此外，員工創業背後要追求的願景是什麼，這些都需要再被定義，否則當新制度落實下去，又會形成另一個難以收拾的混亂局面。
一名餐飲同業提醒，除了文化，王品過去沒有購併等投資經驗，如今要從經營思維轉為投資型思維，得兼顧整體策略和管理難題，也是挑戰。
值得注意的是，2015年，王品內部就曾討論要重返獅王創業，花了半年做財務試算，最終被陳正輝否決。陳正輝夫婦是王品第二大股東，能否全心支持變革，也是成敗的關鍵。
現今王品本益比17倍，相比過去股價500元、有近32倍的高峰，這對整體餐飲業的股價會帶來比價效應。王品這步，不只攸關自家命運，也牽動台灣餐飲業的未來。
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