作者：陳緹珍、方幸意（台灣金融研訓院海外業務發展中心副所長）
【台灣銀行家】國銀「國際化」的成效到底如何衡量？面對全球無限制量化寬鬆的新挑戰，海外分行獲利受到嚴苛的挑戰，又要如何在業務擴張與風險管控上取得平衡？
對於島國經濟的台灣而言，國際化是國銀發展重要的一環，部分國銀如兆豐、一銀等早期配合政府政策或跟隨現有台商客戶廣設海外據點，支持台灣產業國際化發展。國銀國際化多年來的成果，究竟如何定義與衡量？是一個耐人尋思的議題，外語人才、海外據點、跨境交易越多，是否就代表國際化程度越高？
學者Dunning（1993）提出企業國際化程度可以由以下六項指標衡量：（1）海外據點數目與規模；（2）海外分布國家數；（3）海外事業資產，營收與員工占整體公司的比例；（4）管理階層或股東國際化程度；（5）企業研發活動的國際化程度；（6）企業透過管理體系影響國際化經濟活動之獲利範圍與模式。
由此可知，銀行國際化程度顯現出國銀之長期策略布局，其中的深淺或許可以從「業務在地化程度」與「組織管理能力」兩個維度來討論。首先是「業務在地化經營」展現於外，代表的是其產品、服務跨向海外市場，包括：OBU業務、海外營運據點、跨境理財服務，與海外對手進行交易的衍生性金融商品業務都是不同類型的「國際化」樣貌。若將銀行比喻成一棵樹，而樹枝上的花葉與果實代表的是各種不同形式的國際業務，那麼清楚的戰略邏輯、健全的管理制度與系統就猶如負責補給與供輸養分的樹幹及樹枝，其係銀行業務國際化得以花繁葉茂、蓬勃發展的重要命脈，決定了銀行國際化的縱深廣度。
「從實質面來談，國際化本質上是策略、制度與系統不斷優化、與時俱進的過程。」耕耘銀行界30餘年的金融老將如是說。面對金融市場自由化與全球化變遷，國銀國際化除了須符合當地金融監理與法規要求外，更面臨許多不同於國內市場上的經營挑戰。
美國Fed的研究報告曾指出，國際化固然可以分散業務風險，然當業務跨足的市場越多元、營運的複雜度與資訊不對稱風險亦會隨之增加，特別是當全球或區域金融市場陷入系統性危機時，銀行反而可能會因為國際化而蒙受更大衝擊。因此，國銀拓展海外市場的業務創新策略、國際人才佈建、有效的風控與管理體系，為支持成功國際化之不可或缺的要件。
從廣度與深度來突破傳統 海外分行獲利侷限
於業務創新策略方面，國際化的策略關鍵在於能因地制宜，長遠經營來看仍須深耕當地，國銀目前海外市場獲利仍以利差收入為最大宗，海外市場的利差固然優於台灣，然由於業務風險相對更高，若以風險調整後的獲利能力指標來看（包括：RAROA、ROE等），海外市場的獲利率反而不如國內市場，更何況國銀於部份海外市場已面臨同業殺價競爭的窘境。
因此，為強化海外業務的獲利能力，國銀可從深度及廣度兩個面向來設法突破傳統存貸業務的框架，所謂的「深度」，指的是與客戶的黏著度，從客戶基於生命週期變化所衍生的金融需求中把握新商機，以企業金融來看，包括資金收付服務、進出口匯兌交易、財務避險服務、以交易為基礎的融資工具等周邊金融服務等，都可以是銀行跨出傳統存貸業務的第一步。銀行甚至可以思考如何幫客戶整合交易資訊流與資金流、為客戶架構出具有規劃與控管功能的財務系統，讓客戶能更靈活地因應不同營運周期的資金需求進行財務調度。
學習換位思考，發展各種植基於客戶需求的創新服務，不啻為提高客戶黏著度、提高產品議價能力的好方法，值得國銀思考。所謂的「廣度」，指的是行銷網絡的廣度，國銀經營海外市場，語言與文化隔閡是先天的痛點，想要單靠自己的力量開疆闢土，恐怕只會事倍功半，找海外在地機構合作，以其既有的行銷網絡為樞紐，來佈建獲客網絡，可以更快地打開市場、擴增營運的經濟規模。
改變思考的觀點不但能讓我們在那些看似正確、理所當然的策略選項以外，找到新的商機、新的作法。如兆豐銀行為加速新南向市場布局，成立跨部門行動策略小組，透過整合總行資源以對接當地市場需求；此外，該行也積極與在地金融機構簽訂MOU合作，並深入了解當地土建融市場，從突破當地融資框架成功開拓新業務。另一方面，曾有某家國銀看準在台印尼勞工人口快速成長的商機，主動找印尼在地勞工仲介機構合作，透過合作夥伴的服務網絡，為在台印勞提供貸款，此種跨業結盟的創新模式相當值得借鏡。
提升海外營運的資訊透明度
至於海外當地之營運人力建構與管理體系支援部分，為減少溝通協調成本，目前國銀海外據點的管理團隊多半由台灣的外派人員來擔綱；惟不可諱言的是，海外當地管理人才，不論是在市場開發或是社群融入能力都具備先天優勢，再加上駐外台幹的資歷與能力要求高，且外派安排上也面臨內部尋才有關問題，近年來已有越來越多的銀行開始直接找在地人才擔任管理職。
只是管理人才在地化並非沒有挑戰，如何減少母行和海外據點之間因文化、語言隔閡所衍生的營運成本與信任課題？如何避免營運策略與經營績效的落差？於人才在地化、溝通協調成本增加的同時，確保各種業務與風控制度能有效落實？某資深海外金融經營顧問表示，「提高營運資訊透明度是重要關鍵」。
母行與海外據點間要無縫接軌、通力合作，需要有健全、即時的管理資訊系統加以支持，就好比汽車的儀表板可以讓駕駛人透過即時性的數據分析來決定何時該踩油門、何時得趕緊踩剎車，管理資訊系統可以讓銀行靈活拿捏管理的鬆緊度，知道什麼時候該多一點授權、什麼時候該多一些控管。
因此，總行的管理制度也需因應海外市場多元化發展，給予彈性調整空間：如母行因考量各國勞動法規、薪酬水準與工作文化等差異下，建立兼具多元與包容的國際管理制度，並提供海外據點應有的管理自主性。國際大行所以能在全球各地迅速地攻城略地、落地生根，具備國際視野、多元海外業務經驗之經營管理團隊，與成熟的國際管理指揮體系，可說是最大的幕後功臣。不但讓他們如同擁有了一套鉅細靡遺的教戰手冊，得以將海外據點從無到有快速佈建起來，亦在危機時刻發揮了預警與防護的作用，讓他們總是能夠在國際金融風暴中臨危不亂、轉危為安。
銀行想要打國際盃，得先扎實地做好風控基本功，而這也是需要從試錯中累積寶貴經驗，逐步提升海外管理實力，如國銀兆豐鑑於4年多前的紐約分行巨額罰款事件，制定「全球防制洗錢及打擊資恐政策及標準」，全面提升該行內控制度與法遵文化建構，並落實海外市場風險分級管理，奠定日後海外市場穩健發展之根基。
無限QE下的國銀海外市場新挑戰
疫情衝擊下全球金融市場進入低利新常態，國銀獲利能力面臨空前挑戰，於海外市場經營更是如履薄冰，加強落實貸後風險管理與授信資產品質控管為關鍵之一。另一方面，美中貿易戰引發的地緣政治風險與在地產業政策與市場風險等議題，亦需國銀高度關注。
如同Dennis Carey、Brian Dumaine等作者於合著的《GoLong》一書寫道：「長期思考是最佳的短期策略」，特別呼應國銀的國際化發展成功，絕非一蹴可幾，而是需要長遠扎實的投資經營，從在地市場經驗累積國際經營實力，深耕國銀國際品牌力。某資深海外金融顧問也強調，其鼓勵銀行拉高思考格局，不要只把海外市場當成是一項「業務」來經營，因為海外市場不僅可以為銀行創造新的營收來源，更可以成為銀行走向現代化轉型的新動力，促使銀行脫胎換骨，加快優化制度、系統與流程的腳步，進而與國際接軌、推升產品服務的競爭力。
國際化的甜美果實，有賴國銀以開放的心態面對海外市場，每回的踩雷事件都是可貴的經驗，透過從各海外市場的試錯與學習，強化國際化經營軟實力。
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