方︰「我們現在談到這個裕隆的企業管理這個部分，你剛剛大概點到了一些，這個裡面團隊對你來說是非常重要的，你怎麼樣去找這些對的人，然後放在對的位置上？我看了裕隆給我這一本，時間過的很快，這是當年這個裕隆40年的時候出的書，那書裡面有提到就是有一部分，他說關於人事的問題。凱泰先生在民國80年的裕隆月刊上發表了一篇文章，他提到說在我正式進入裕隆的第一天，辦公桌上放了30張辭呈，最後雖然只有一張辭呈生效，但整個事件給我一個非常深刻的警惕。」
嚴︰「沒有錯，我工作的第一天就一堆辭呈上來，因為當時這個當時的裕隆確實是暗潮洶湧，也有很多所謂的派系，A派、B派、C派，我是少主派，那少主派當然是上來的那一...可是我當時就是覺得說沒什麼派系可言了，我已經當家作主了，我必須所有的人都是我的人，沒有什麼人不是我的人，所以在這個過程中比較辛苦的是，老實說那個時候我才23歲，我剛回來，你說你有多少的這個豪情壯志、你到底能做多少，很清楚，不多，你只有每天跟他們開會學，所以前兩年都在學習。那麼怎麼樣去發掘人才？當然是日常過程中，開會的過程、甚至喝酒的過程、尾牙的過程、這個巡視業務的過程。」
方：「你覺得一個員工他在私下跟你相處，也提供你一個很好一個分辨的背景跟資料？」
嚴：「對，但是方小姐，我覺得最重要妳怎麼樣吸引公司的人才最重要。最重要是什麼？最重要、最重要是公司的理念、公司的信念、公司的宗旨是什麼，什麼是裕隆？如果裕隆是說保險桿到保險桿全部自己要自製，或者是裕隆要生產出在當時是在台灣最好的品質，這個相對最、最有經濟價值的這個價格的車子的話，這個就不太一樣。然後你的員工要有朝氣、要有競爭力，這個你要跟員工這個要跟我這個要很明白的告訴員工，你這個公司的方向，非常的清楚。
方：「有這麼多人在當面提出一些問題，那這些問題後面的這個潛意識，也許會讓你感覺到說他們是不是認為我可能撐不起來。這一種感受如果是排山倒海、一波接一波的時候，你有沒有哭過？」
嚴：「那當然，我常常哭啊。」
方：「對啊，你在...」
嚴：「問題是那怎麼辦呢？那你只有默默的接受啊。但是我告訴他們、我告訴我自己，等我站起來的那一天，你會看到的。」
方：「像你剛剛講的很多人講到嚴凱泰就是裕隆汽車，但是其實裕隆集團是一個這樣豐富...我知道你也不喜歡講集團轉型，但它是有多元的嘗試，其實這個多元嘗試裡面，你現在的管理經驗面臨什麼挑戰？」
嚴：「這個事實上從這個90、1990年底、1990年的時代到99的時代，一直到現在是這個2003往2004走，很多人都在爭論這個事情，爭辯就是有一些變了，到底一個企業是應該專注經營、專注的經營，還是應該多角化？」
方：「你看過比較成功的例子呢？」
嚴：「也有很不成功的，你如果...我們就講裕隆集團為例好了。如果當時裕隆集團是從紡織業出來的，如果它沒有多角化、它沒有轉出兩家汽車廠，再從兩家汽車廠再轉出其它的高科技，它現在營業額只有大概70、80億不到。而現在的裕隆集團如果說有，如果妳容許我有重覆計算的話，將近2800至2900億，那麼我們始終都在拿捏到底是該大量的多角化經營，還是應該專注經營？那麼但是這個中間一定有一個拿捏，你完全的多角化，那你知道國內也有很多企業因為多角化、太多多角化太多而受到很多傷害，那麼也有很多企業因為你不多角化，始終釘在一個經營。」
方：「被超越了。」
嚴：「所以你在這個中間你要拿捏。在你不要有太多借款、不要有太多的這個借款的狀況之下，或者是你比較有把握的狀況之下去做一定程度的多角化，本業的多角化這是一定要做的，就是裕隆汽車或者中華汽車，在它周邊，比方說裕隆汽車是去中國大陸，中華汽車去中國大陸經營，這個是它的本業，多角化一定要做。那你跟裕隆、中華或者是跟紡織完全沒有關係的，比方說我們有投資一個華晶科技，那這個就是你要拿捏的，因為那個東西不是你的本業，那不是你的本業，去做這樣的投資最重要的問題在哪裡？最重要的問題是在人才。還是回歸於人，所有的事情，也許、也許方小姐妳所有問的問題，最後還是在一個人身上。」
方：「所以現在在這個拿捏的階段。」
嚴：「我想我從回來的第一天到現在，一直到我也許不曉得多少年之後，永遠那個拿捏一定會存在。」
