公司提出的績效獎勵，有時似乎成為尷尬的源頭！老闆認為達不到提升營收的預期效果；員工則反過來抱怨，考評標準不客觀，或是發放不公平。其中一大原因，是講求績效量化、評核一致性的現在，從事業務職的人員，往往比其他職務，容易被看見。專家提醒，問題如果被擱置，無法妥善溝通，考核的效果，可能適得其反。
在企業執行年中考核的此時，不少上班族正面對KPI（關鍵績效指標）壓力。對於不屬業務單位、難以以數字明確衡量成果的職務而言，績效考核的「公平性」與「合理性」成了矛盾的難題。
中階主管Emily正忙著填寫上半年工作成效，她負責的自媒體影音企劃，績效除了內容產出數量，還得追蹤完聽率、觀眾回饋，甚至連模糊的議題效應都要量化，「我不是業務職，就算我訂KPI，也不一定能完整反映我的表現」，Emily坦言，KPI對她來說更像是提醒目標方向，而非爭取績效獎金的依據。
以創意、行政、設計等職務為例，工作成果主觀性強，難以直接量化。人力銀行資深經理林書伃舉例，人資工作的「離職率降低」固然可訂指標，但實際成效卻受主管管理風格、薪資結構等外部因素影響。設計類工作也不易用「美醜」評斷，而是應考量提案被接受的次數、修正效率等過程性指標。
此外，「強制分配」制度亦為一大爭議。資深人資顧問吳虹儀指出，有主管即使團隊表現整體優異，也被迫淘汰後段表現者，讓真正績優者反而無法脫穎而出。更有主管為避免得罪人，評分過於保守，導致考核失真，進而影響團隊合作氛圍。
從管理學「木桶理論」來看，一個團隊的最大效能，並非由最強者決定，而是取決於最短板。Emily以自身職務經歷提出見解，也認為「衡量公平很難，重點是努力有沒有被看見、被肯定。」
績效制度引發的爭議，往往來自對「公平」定義的落差。林書伃分析，員工期待的是「應得回報」，資方則視獎金為「激勵工具」，不會平均發放，而是針對高表現者進行獎勵。
因此，專家建議企業應考慮設立多元激勵機制，例如分散獎勵時間、增加晉升與培訓機會，讓員工感受到企業與其共同成長的誠意與投入。
最終，績效制度的核心價值，應是凝聚團隊向心力、推動整體前行，而非在獎金分配上引發不滿與對立。
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