【商業周刊報導】4月10日，第二屆《台北米其林指南》的星級餐廳頒獎典禮登場，奪星餐廳的代表人或主廚站在台上領獎，他們臉上洋溢喜悅，但內心卻有著恐懼。
因為奪星後，挑戰才要開始。回顧米其林來台1年，星級餐廳真的活得好嗎？
商周在頒獎典禮前夕，採訪2018年的9家星級餐廳，分別是頤宮、請客樓、金蓬萊、大三元、吉兆割烹壽司、教父牛排、Longtail、侯布雄餐廳、Mume，涵蓋中式、西式與無國界料理。
我們卻發現，要守住星星，比想像中還難。
以這9家業者來看，除了2家擁有集團資源的飯店餐廳，去年營收和獲利皆成長；其他的獨立店面，去年營收平均雖成長1成，但獲利僅持平或是衰退的餐廳卻有4家，占了半數以上，甚至有的營收反而衰退1成。
他們有著共同的心聲：這是苦撐的1年。明明餐廳被米其林加持，應該是生意保證，為什麼反而更難賺？
這是一場關於名與利的試煉……。
國際名氣變大，挑戰跟著來
人力食材成本雙漲，淨利估跌逾8成
首先，米其林的確為餐廳帶來前所未見的名聲。
國際客增多了。台菜餐廳金蓬萊，過往8成以上都是台灣客，去年奪星後陸續接到各地電話。「客人從智利、南非、倫敦打電話來訂位，國際能見度明顯提升。」金蓬萊經理陳莉莉說。
台灣餐飲業者，也開始能在國際場合平起平坐。去年摘下一星的教父牛排創辦人鄧有癸，感受尤深，時常到國外參訪牛排館的他，去年到歐洲考察，同席朋友幫忙引薦業者，「對方一聽到米其林，主動來打招呼，位階提高很多……，以前誰認得你？現在可以跟國際級的尬一下了！」
然而，名氣很大，卻也開始挑戰餐廳的營運。
去年，所有星級餐廳的營運成本都增加，尤以食材和人力成本最多，各自約有兩成的漲幅。以一般餐廳的成本結構來看，食材成本約占營收的3成，人力成本約占3成5，扣除租金、雜支等，淨利率約是1成5。亦即若是人力和食材成本各增2成，其餘條件不變的情況下，將讓淨利減少逾8成。
對餐飲業來說，由於一例一休、原物料上漲等大環境因素，近年營運成本早就一年比一年高。但是，餐廳的奪星，卻是加速漲幅的速度，為什麼？
上千通訂位，「會不會來不一定」
加人手顧品質、溝通追星族新客
第一，許多餐廳在奪星前，就是排隊名店，幾乎天天客滿，但米其林後，人潮短時間暴增，不僅得處理訂位狀況，現場的出餐和服務速度也須調整，這意味著，餐廳得投入更多成本，才能兼顧原有品質。
去年唯一的三星餐廳頤宮，獲獎首週就接到數千通的訂位電話，是過去的好幾10倍，為控管現場，人力成本增加3成。
「那是混亂，大家知道你是星級餐廳，先訂位訂個保證，但會不會來，不一定。」喜來登餐飲行政副總沈培偉表示，請客樓增加1的電話客服人員，在第一線安撫訂位客人的情緒，不斷確認訂位，安排候補。餐廳服務生也增加兩成，依照訂位狀況，做出適合的排班調整。
客人變多，也不見得是對的客人，因「追星」而湧入的新客，就讓Mume餐廳去年營收倒退。
今年3月剛獲得亞洲50最佳餐廳第7名、名次贏過RAW的它，去年奪星後，營收反衰退1成，原因是：新客人無法理解消費模式，導致客單價下降。
Mume主廚林泉解釋，去年新增許多家庭和年長客，但多數並不習慣餐加酒的消費形態，只點了餐、卻沒點酒，這讓服務生得付出更多溝通成本，營運也受影響。
第二，消費者開始放大檢視餐廳，包含菜色、服務、設備、環境都得要升級。
標準提高，「保持原樣就是退步」
翻新裝潢、桌邊說菜黏客，壓力大增
今年71歲的大三元董事長邱靜惠，站在第一線服務客人好幾十年，深刻感受米其林帶來的高標準檢視。她說，米其林帶來年輕客，但消費者也會直接評論：「你這樣叫作星級餐廳喔？」從菜色、服務到裝潢，通通都點評，有些人遇見問題甚至不跟餐廳反映，而是到網路留言。
這讓星級餐廳不得不動起來。有的升級菜單內容；也有餐廳去年起提供桌邊說菜服務；還有餐廳砸錢做裝潢、整修廁所，都是為了符合客人眼中的標準。
「你如果保持原樣，對消費者來說，就是退步，因為他的眼光不同了。」吉兆割烹壽司老闆娘張百嘉坦言，奪星，讓餐廳走向一條品質無法回頭的路。
來客數暴增、顧客要求變高，員工背負極大心理壓力，內部管理紛紛出現問題，也增加人力成本與管理成本。有的餐廳爆出離職潮，去年離職率增加10個百分點。「看他們累成這樣，我們教育訓練也不敢做，有空就讓他們休息……，他們要走，你用錢也留不住，因為現在年輕人寧願不拿這個錢。」一名業者說。
為了激勵員工，請客樓在去年祭出獎金制度，每個月依據獲利狀況分紅，連實習生都有，主管更是自掏腰包買小禮物，依照表現，鼓勵第一線員工。
還有餐廳老闆花時間和員工談心。「感覺員工快要撐不住的時候，當天晚上就要去聊，有時就聊到半夜。」吉兆割烹壽司主廚許文杰為了留人，開始調整管理風格。「現在員工說要休長假，我很少多說什麼，因為那是舒壓方式。」
名與利的拉扯，讓星級餐廳陷入兩難。
接著，內部辯論開始了，請客樓就曾召開高層會議，討論是否要將2百道菜縮減，提升營運效率，主廚跳出來護航，才守住既有招牌。
目前星級餐廳採取2種路徑來維持營運，第一：全面拉高營運規格，提升客單價，衝高營收。第二：寧可退一步，降低來客數量，甚至拒絕開分店。
因應一：大升級走更高規格
提高客單價，迎向精緻餐飲模式
比如，頤宮就不斷翻新菜單，近2年平均客單價從1800元提升到3500元，將近1倍之多。
雲朗觀光集團總經理盛治仁強調，頤宮創立9年來，每月舉辦廚藝競賽、更換菜單，這是既有傳統。過去1年，頤宮開始不採用冷凍食品，全部食材都是新鮮送達，當天現做，食材成本增加3成之多。
但如此投資，是轉嫁到消費者身上。「如果我是消費者，的確會覺得貴到不合理，但實情是，很多料理是賠本在做。」盛治仁舉例，頤宮的一籠蝦餃，3顆要價480元，這是每天用20隻澳洲龍蝦熬高湯，再打成蝦漿，該定價只夠付食材成本。「要進步，就不得不這樣做……，我們是用國際水準在做料理。」
他說，大多歐美的三星餐廳，平均客單價是3百歐元（約合新台幣1萬元），也大多是Fine Dining（精緻餐飲）的套餐模式，「全世界的三星餐廳，我們可能是座位數最大、菜單最複雜的。」他指出，頤宮不願放棄原有的創新，也得同時兼顧品質，這對擁有150個座位、上百道料理的中餐廳來說，難度比其他餐廳更高，權衡之下，頤宮走上了高規格之路。
因應二：踩煞車調整體質
不拚翻桌率，甚至拒絕開分店
有餐廳大升級，也有人選擇先踩煞車。
過去，金蓬萊每個餐期可做兩輪生意，現在，第2輪只會翻桌一半，包廂也從2輪改為1輪。「我們決定把速度和數量都放慢、縮小，調整體質。」陳莉莉說。
更有業者婉拒餐廳投資邀約，目前不打算開設分店。「因為開餐廳和經營餐廳，這是2件事。」Longtail主廚林明健認為，守住星星，是眼前最重要的工作。
回顧一整年，有業者說：「我很難去說，得星究竟是好或壞……。」
在國外，近年不乏有米其林餐廳營運不如預期，面臨倒閉命運。比如在香港，不少房東眼看餐廳獲獎，惡意調高房租，米其林在當地被戲稱是「死亡之吻」。此外，也有餐廳因主廚壓力過大，選擇歸還星星。
國內，開設點水樓的南僑集團會長陳飛龍、名廚江振誠，都曾分別發表出婉拒米其林評鑑、歸還二星的言論，原因是，不願用外在評鑑，影響餐廳的營運。
這難道是米其林餐廳的宿命嗎？利與弊，真的難兩全？
侯布雄餐廳總經理許智皓認為：「或許（餐廳）短期獲利沒有大幅提升，但在宣傳效益和整體產業提升，這是無法衡量的，最終也會影響到餐廳。」
身為少數台籍的日本料理星級主廚許文杰，去年就到中國等地擔任客座主廚，分享料理經驗；林明健在台灣，也運用米其林名號，邀請新加坡米其林一星餐廳主廚來台交流。這些行動，都是能提升餐廳品牌的利器，未來可望回饋到餐廳本身。
米其林的出現，也開始影響後端供應鏈。「食材供應商會特別關注食安、養殖流程、也更留意供貨穩定度，這就形成整體產業的正循環。」沈培偉說。
名與利，看似很難兩全，但當餐飲環境愈趨競爭，這也是能重新檢視和盤點自己的機會。去年的星級餐廳，就在這過程不斷調整營運腳步，雖有陣痛，卻也找到餐廳最合適的定位和發展策略，與米其林共處，是台灣餐飲升級的新功課，得懂得在利與弊當中，摸索最佳的權衡。
※本文刊登於《商業周刊》1639期，由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。
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我們卻發現，要守住星星，比想像中還難。
以這9家業者來看，除了2家擁有集團資源的飯店餐廳，去年營收和獲利皆成長；其他的獨立店面，去年營收平均雖成長1成，但獲利僅持平或是衰退的餐廳卻有4家，占了半數以上，甚至有的營收反而衰退1成。
他們有著共同的心聲：這是苦撐的1年。明明餐廳被米其林加持，應該是生意保證，為什麼反而更難賺？
這是一場關於名與利的試煉……。
國際名氣變大，挑戰跟著來
人力食材成本雙漲，淨利估跌逾8成
首先，米其林的確為餐廳帶來前所未見的名聲。
國際客增多了。台菜餐廳金蓬萊，過往8成以上都是台灣客，去年奪星後陸續接到各地電話。「客人從智利、南非、倫敦打電話來訂位，國際能見度明顯提升。」金蓬萊經理陳莉莉說。
台灣餐飲業者，也開始能在國際場合平起平坐。去年摘下一星的教父牛排創辦人鄧有癸，感受尤深，時常到國外參訪牛排館的他，去年到歐洲考察，同席朋友幫忙引薦業者，「對方一聽到米其林，主動來打招呼，位階提高很多……，以前誰認得你？現在可以跟國際級的尬一下了！」
去年，所有星級餐廳的營運成本都增加，尤以食材和人力成本最多，各自約有兩成的漲幅。以一般餐廳的成本結構來看，食材成本約占營收的3成，人力成本約占3成5，扣除租金、雜支等，淨利率約是1成5。亦即若是人力和食材成本各增2成，其餘條件不變的情況下，將讓淨利減少逾8成。
對餐飲業來說，由於一例一休、原物料上漲等大環境因素，近年營運成本早就一年比一年高。但是，餐廳的奪星，卻是加速漲幅的速度，為什麼？
上千通訂位，「會不會來不一定」
加人手顧品質、溝通追星族新客
第一，許多餐廳在奪星前，就是排隊名店，幾乎天天客滿，但米其林後，人潮短時間暴增，不僅得處理訂位狀況，現場的出餐和服務速度也須調整，這意味著，餐廳得投入更多成本，才能兼顧原有品質。
去年唯一的三星餐廳頤宮，獲獎首週就接到數千通的訂位電話，是過去的好幾10倍，為控管現場，人力成本增加3成。
「那是混亂，大家知道你是星級餐廳，先訂位訂個保證，但會不會來，不一定。」喜來登餐飲行政副總沈培偉表示，請客樓增加1的電話客服人員，在第一線安撫訂位客人的情緒，不斷確認訂位，安排候補。餐廳服務生也增加兩成，依照訂位狀況，做出適合的排班調整。
客人變多，也不見得是對的客人，因「追星」而湧入的新客，就讓Mume餐廳去年營收倒退。
今年3月剛獲得亞洲50最佳餐廳第7名、名次贏過RAW的它，去年奪星後，營收反衰退1成，原因是：新客人無法理解消費模式，導致客單價下降。
Mume主廚林泉解釋，去年新增許多家庭和年長客，但多數並不習慣餐加酒的消費形態，只點了餐、卻沒點酒，這讓服務生得付出更多溝通成本，營運也受影響。
第二，消費者開始放大檢視餐廳，包含菜色、服務、設備、環境都得要升級。
標準提高，「保持原樣就是退步」
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今年71歲的大三元董事長邱靜惠，站在第一線服務客人好幾十年，深刻感受米其林帶來的高標準檢視。她說，米其林帶來年輕客，但消費者也會直接評論：「你這樣叫作星級餐廳喔？」從菜色、服務到裝潢，通通都點評，有些人遇見問題甚至不跟餐廳反映，而是到網路留言。
這讓星級餐廳不得不動起來。有的升級菜單內容；也有餐廳去年起提供桌邊說菜服務；還有餐廳砸錢做裝潢、整修廁所，都是為了符合客人眼中的標準。
「你如果保持原樣，對消費者來說，就是退步，因為他的眼光不同了。」吉兆割烹壽司老闆娘張百嘉坦言，奪星，讓餐廳走向一條品質無法回頭的路。
來客數暴增、顧客要求變高，員工背負極大心理壓力，內部管理紛紛出現問題，也增加人力成本與管理成本。有的餐廳爆出離職潮，去年離職率增加10個百分點。「看他們累成這樣，我們教育訓練也不敢做，有空就讓他們休息……，他們要走，你用錢也留不住，因為現在年輕人寧願不拿這個錢。」一名業者說。
為了激勵員工，請客樓在去年祭出獎金制度，每個月依據獲利狀況分紅，連實習生都有，主管更是自掏腰包買小禮物，依照表現，鼓勵第一線員工。
還有餐廳老闆花時間和員工談心。「感覺員工快要撐不住的時候，當天晚上就要去聊，有時就聊到半夜。」吉兆割烹壽司主廚許文杰為了留人，開始調整管理風格。「現在員工說要休長假，我很少多說什麼，因為那是舒壓方式。」
名與利的拉扯，讓星級餐廳陷入兩難。
接著，內部辯論開始了，請客樓就曾召開高層會議，討論是否要將2百道菜縮減，提升營運效率，主廚跳出來護航，才守住既有招牌。
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因應一：大升級走更高規格
提高客單價，迎向精緻餐飲模式
比如，頤宮就不斷翻新菜單，近2年平均客單價從1800元提升到3500元，將近1倍之多。
雲朗觀光集團總經理盛治仁強調，頤宮創立9年來，每月舉辦廚藝競賽、更換菜單，這是既有傳統。過去1年，頤宮開始不採用冷凍食品，全部食材都是新鮮送達，當天現做，食材成本增加3成之多。
但如此投資，是轉嫁到消費者身上。「如果我是消費者，的確會覺得貴到不合理，但實情是，很多料理是賠本在做。」盛治仁舉例，頤宮的一籠蝦餃，3顆要價480元，這是每天用20隻澳洲龍蝦熬高湯，再打成蝦漿，該定價只夠付食材成本。「要進步，就不得不這樣做……，我們是用國際水準在做料理。」
他說，大多歐美的三星餐廳，平均客單價是3百歐元（約合新台幣1萬元），也大多是Fine Dining（精緻餐飲）的套餐模式，「全世界的三星餐廳，我們可能是座位數最大、菜單最複雜的。」他指出，頤宮不願放棄原有的創新，也得同時兼顧品質，這對擁有150個座位、上百道料理的中餐廳來說，難度比其他餐廳更高，權衡之下，頤宮走上了高規格之路。
因應二：踩煞車調整體質
不拚翻桌率，甚至拒絕開分店
有餐廳大升級，也有人選擇先踩煞車。
過去，金蓬萊每個餐期可做兩輪生意，現在，第2輪只會翻桌一半，包廂也從2輪改為1輪。「我們決定把速度和數量都放慢、縮小，調整體質。」陳莉莉說。
更有業者婉拒餐廳投資邀約，目前不打算開設分店。「因為開餐廳和經營餐廳，這是2件事。」Longtail主廚林明健認為，守住星星，是眼前最重要的工作。
回顧一整年，有業者說：「我很難去說，得星究竟是好或壞……。」
在國外，近年不乏有米其林餐廳營運不如預期，面臨倒閉命運。比如在香港，不少房東眼看餐廳獲獎，惡意調高房租，米其林在當地被戲稱是「死亡之吻」。此外，也有餐廳因主廚壓力過大，選擇歸還星星。
國內，開設點水樓的南僑集團會長陳飛龍、名廚江振誠，都曾分別發表出婉拒米其林評鑑、歸還二星的言論，原因是，不願用外在評鑑，影響餐廳的營運。
這難道是米其林餐廳的宿命嗎？利與弊，真的難兩全？
侯布雄餐廳總經理許智皓認為：「或許（餐廳）短期獲利沒有大幅提升，但在宣傳效益和整體產業提升，這是無法衡量的，最終也會影響到餐廳。」
身為少數台籍的日本料理星級主廚許文杰，去年就到中國等地擔任客座主廚，分享料理經驗；林明健在台灣，也運用米其林名號，邀請新加坡米其林一星餐廳主廚來台交流。這些行動，都是能提升餐廳品牌的利器，未來可望回饋到餐廳本身。
米其林的出現，也開始影響後端供應鏈。「食材供應商會特別關注食安、養殖流程、也更留意供貨穩定度，這就形成整體產業的正循環。」沈培偉說。
名與利，看似很難兩全，但當餐飲環境愈趨競爭，這也是能重新檢視和盤點自己的機會。去年的星級餐廳，就在這過程不斷調整營運腳步，雖有陣痛，卻也找到餐廳最合適的定位和發展策略，與米其林共處，是台灣餐飲升級的新功課，得懂得在利與弊當中，摸索最佳的權衡。
※本文刊登於《商業周刊》1639期，由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。
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少了店員成本，小七無人店業績還比實體店差...4點看懂為何追求「無人」經營，竟成最大敗因
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