（作者／張國洋 Joe Chang：現為識博管理顧問執行長，也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程等。 為了對抗雙魚座的感性，一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物，並讓我們找到合宜的人生策略與方向。)

我們是商業顧問，所以不可避免常常會有人來找我們諮詢管理問題、請我們去上課、或是協助內部改革。

多年的觀察下來，我的結論是：任何改革要成功，其實有幾個關鍵的前置準備。 換言之，講師與顧問不是魔法師，在你的組織還沒有準備好之前，外部顧問其實幾乎不會產生甚麼決定性的作為。

但甚麼是該事先準備呢？ 我覺得有三件事。

一，內部要對需要改善的問題有共識

之前有個專案團隊來找我。信中說他們是製作部門，但公司的PM都不跟他們溝通，導致各類變動製作端總是最後一步知道。 又說PM對於品質的把關有問題，所以希望找我聊聊看能怎麼協助他們。 這聽起來確實很像是管理上面常見的問題，我也就撥了個時間跟這製作部門的主管見面。

見面一聊，發現他們公司其實並不是沒有管理機制。 公司有PM、也有專案管理系統、PM對於工作進度或是工作變更都會透過Email來通知。 但執行團隊則覺得，我們平常工作那麼忙，誰有空沒事檢查Email。 公司既然不是數百人的規模，PM走過來跟我這主管講一聲，不是基本禮貌嗎？

講完後，製作團隊就問我，這該怎麼辦，能不能幫他們設計一堂課來訓練訓練PM。

講的白話一些，兩個部門對於問題解讀就不同了（我雖然沒聽到PM那邊的證詞，但我猜PM肯定覺得他有在溝通，你們製作者選擇不看Email，這是要怪誰？ 搞不好PM還希望能安排一個課程，教製作部門使用Email。），在這狀況下，外部人員其實根本無力可施。

二，內部要對於公司的方向有共識

我又問，那所謂品質控制的問題又是怎麼回事呢？ 這一問才知道製作部門對於產品品質有很高的期許，所以產出後若覺得不理想，其實會繼續修改。 但PM常常就通過了，並發出新的工作。 製作端就覺得，這明明沒做完、還有品質問題，你PM怎麼搞不清楚，這樣也能驗收？ 所以問我這可以怎麼協助改善。

我就問：「你們是自己的產品或是幫別人做？」 他說兩種其實都有。 我又問：「那老闆跟客戶怎麼看？」 他說老闆其實覺得東西做到80分，客戶沒意見當然就算完成。 可是他自己覺得這樣實在太短線了。 我再問：「難道你沒有跟老闆溝通過嗎？」 對方說其實有，他有跟老闆聊過說公司的產出一定要好才會有長期口碑，可是老闆並不以為意。

聽到這，我也就無奈了。

他提到的狀況雖然確實是個管理問題，但核心卻不在他跟PM之間；而是他與老闆因為經營理念落差的問題。 這實在不是一個第三方能評理或插手的問題。

三，嘗試改革的單位，得要先有充分的政治實力

之前還有這麼一個例子。一間非常大的雜誌社網路部門主管找我去，說他覺得其他主管、尤其是提需求的主管需要被教育，所以想請我開個專案管理講座。

我跟他一聊，發現狀況是這樣的。 公司新成立了網路部門，可是其他紙媒的主管會任意抽換內容，甚至在上線的前一刻還會丟出新的需求或是改變內容，所以他們部門非常困擾，常常得前一天拼命加班消化。 因此希望我開個講座，教育其他主管，說這樣任意改變範疇的行為其實是會造成專案問題。

但老實說，從我的觀點而言，這是一個不可能任務。 因為他所提到的幾位會任意改變範疇的主管，都不是剛上班的小朋友。就算沒有我來辦講座，他們肯定也知道最後一刻的範疇變更是會對專案造成影響。但他們還執意要這樣改，表示對方其實根本不在意你好不好做。 追本溯源，這是政治問題而非管理問題。 既然是政治問題，而且你又是弱勢的那一方，就絕不可能透過一堂講座來改變對方的行為。 何必白花錢呢？ 所以那天會議我也就婉拒了他的邀請…

●要想嘗試變革，你自己要先準備好

組織變革（或訓練）要成功，有很多前期工作得進行。因為世界上的方法百百種，每種方法都有其價值、每種方法也有其適用的狀況，關鍵在於我們是不是嘗試在解決對的問題。

而什麼是對的問題？ 就是你跟組織中的其他人有相同的方向，也都感受到類似的痛點。 更重要的，是為了解決這痛點，彼此願意為此妥協。

喔，當然，千萬別忘了要先搞清楚老闆的方向。 因為就算你自認自己是對的，但若老闆想把公司帶去一個跟你認知完全不一樣的地方。 那你的對，其實也會是錯的了。 這時候若還勉強推動變革，其實反而會讓自己變成阻擋前進的大石頭呢…

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