長榮集團的接棒爭議持續延燒，也顯示出大企業要改朝換代相當不易，卻又是企業要永續經營不可忽視的一環，根據調查，台灣企業普遍偏向交給家族成員經營，專家就表示，針對接班人培養，必須要有長期的培訓規劃，就算選擇交由專業經理人管理也不能馬虎，恐怕需要更長的磨合期。
記者詹舒涵：「長榮企業的交棒問題引發爭議，也點出台灣企業在面臨交棒的時候，應該要考量更多的面向。」
來到長榮集團位於長安東路的航空公司，內部照常營業，絲毫不見任何紛擾，但集團的交棒爭議，早已佔據媒體版面，長榮集團是台灣傳產業前十大集團，擁有4千多億元資產，其中長榮海運更是全球第五大海運公司，可謂是「台灣之光」，但卻在集團總裁張榮發撒手人寰後，才讓人驚見接班問題。
中華徵信所總編輯劉任：「接班的團隊視為是一個常態性計畫的工作，在做長期性的培養，而不是說，集團面臨到一些危急的情況，被迫上來接班的人，或者有一群等待接班的人，但是他是比較沒有計畫性被培養出來，或者是說在內部的權力平衡上來講，並沒有取得一定的共識。」
確實始終以張榮發馬首是瞻的長榮集團，沒有太多年輕新血，看看集團內的4位副總裁，包括柯麗卿次席副總裁、謝志堅次席副總裁、以及林榮華副總裁和張榮發的四子張國煒，但除了張國煒外，其他都是年紀較長的老臣，顯示出人才斷層嚴重，另外根據中華徵信所研究，美國前300大企業執行長，大於60歲的只有27％，但台灣百大集團CEO60歲到70歲占了40％，70歲以上更是占20％，40歲以下只有10％，顯示出高階管理人才，正面臨高齡化的斷層危機，而以機器人開創出世界級企業的上銀集團董事長就表示，集團內部的高階經理人，從校園就開始栽培。
上銀集團董事長卓永財：「我們從很多精密的元件、很多基礎的東西，都在清華跟上銀的研發中心去做，那我們透過這個實驗室，一方面幫我們發展出新的技術，那第二個我們也培養人才。」
德明科大企管系助理教授黃元直：「可否用長榮這次的接班人之爭，這樣的案例有沒有什麼可以提出來做討論的。」
企管系同學：「由家族接班，可是管理的話，由專業的人來管理。」
以長榮事件做為案例討論，企管系同學所說的將所有權和經營權分開的模式，在德國企業相當普遍，比率高達60％，而且績效不比家族傳承來的差。
德明科大企管系助理教授黃元直：「一般我們分為治理，企業治理跟企業的管理，那總經理以下，這種專業經理人來經營，可能會是比較恰當的一個選擇，那這一部分企業通常會找企業管理經營理念比較相近的人來做企業治理。」
但從台灣企業家的角度來看，這樣的模式是否能在台灣運行，還是有著傳統觀念的牽制，根據天下雜誌2014年百大企業接班情況的調查結果，包括製造業、服務業、金融業，仍由創辦人掌權的，總共有125家，由家族成員接班的，總共有70家，兩個類別總數達到195家，但交付專業經理人接班的卻只有5家。
上銀集團董事長卓永財：「中國人的價值，我們父傳子，子傳孫，家族這樣的都為了家族利益，什麼都可以做，這個是一個原因。」
中華徵信所總編輯劉任：「確實就是人事、財務，那基本上來講，對大型企業，這兩樣東西是他們一定要抓住的。」
人事、財務、採購通常由家族人事掌控，經營、決策、風險控管交付專業人士，是常見的分流方式，但都需要長時間的培養，專家就表示專業經理人，需要更長的適應期。
中華徵信所總編輯劉任：「專業經理人接班的情況，他其實他的磨合期其實比家族成員來的更長，他會去受到這個大型企業內、組織內，或者集團內的山頭林立的挑戰，它的營運跟領導的磨合期，其實時間來講會更長。」
無論交由專業人士，還是堅持自家傳承，人才挑選都需要長期培養、耐心觀察，唯有穩固交棒，才能讓企業代代相傳，也更固若金湯。
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