【商業周刊】太陽，也有黯淡無光的時候。4月下旬，不堪虧損的太陽能廠益通，宣布退出太陽能事業。台灣昔日的股王，股價高峰時曾達1205元，現在只剩2.85元，跌到剩千分之2。
它，曾是台積電、聯電、台達電、英業達等大廠最有共識布局的產業。但10年來，台灣光是7大太陽能電池廠，累計虧損就超過660億元，若再加上上游太陽能多晶矽廠，台灣太陽能業虧損早已破千億元。
弔詭的是，今年全球太陽能需求還在成長，預期新增併網量還將創下歷史新高。
「這產業，最早是歐洲公司出局，後來美國廠、日本廠也都出局了，所有曾經的世界第一都不見了。現在，台灣也要出局了。」昱晶前總經理、現任聯合再生執行長潘文輝說。
為什麼台灣跑得快、有技術、深信規模經濟，在這場賽局中反而成為敗因？商周團隊訪問4個該產業的總經理、董事長，梳理出這場10年警世錄。
益通董事長：進來前不知道，進來後才知……是燙手山芋
股王益通的起落，其實是這產業最極致的縮影。
時間回到2011年。1月27日一場晚宴上，有科技業「小孟嘗」之稱的英業達會長葉國一拍板，確定該公司以每股22元、總價50億元的認購價，從鴻海手中搶走太陽能廠益通的經營權，會場響起如雷的歡呼聲。
益通曾在2005到2008年，連續4年每年賺逾一個股本，2006年掛牌上櫃，股價更一路衝到1205元，榮登股王。擁有好技術加上產業前景鮮明，讓益通創辦人、即當年的董事長吳世章，集媒體光環於一身，公司市值最高時達340億元。
2011年，英業達購併益通，進去後卻發現，「問題比同業更複雜！」當年被英業達從聯電找來的現任益通董事長溫清章說：「有媒體用『燙手山芋』形容，我覺得滿符合的。」
先談產業基本挑戰。2006至2008年間，市場前景大好。然而，太陽能上游材料多晶矽廠商，對擴產卻極為謹慎，導致在需求最「火」的年代，晶矽嚴重供不應求。
在誰能掌握料源，即能快速出貨的競爭邏輯下，包含益通在內的眾多電池廠，紛紛向上游材料廠，簽下少則5年、長則10年的長約，這些合約除了保價保量，還要求得預先付款。這種簽長約的概念，其實在半導體業很常見，如台積電也會跟材料商簽長約。
茂迪總經理葉正賢回憶，當年投資法人最關心的問題都是「公司最近有沒有簽長約的機會？」如果有，「隔天股價就咻的飆起來。」
2006年，原本要和茂迪簽訂長約的全球前5大矽材廠MEMC，因價格因素轉而和對岸的無錫尚德簽下60億美元的10年長約。「這個長約，讓尚德產能一舉超越茂迪，而茂迪則因為終止合約談判，股價連3天跌停。」葉正賢說。
元晶董事長： 矽原料最貴時1公斤 1000美元，現在是10塊！
只是，好光景不過3年，保障用的長約變成毒蘋果。
2009年，上游多晶矽產能逐漸開出，每年價格至少以20％幅度遞減，這些在手的高價長約，變成極沉重的成本負擔。
元晶董事長廖國榮回憶：「2007年矽原料最貴的時候1公斤1000美元，你知道現在多少嗎？10塊（美元）！」
當時的太陽能廠商，一邊手握不合時宜的原料成本，一邊，還要應付前仆後繼的新進者。
這個行業，幾乎沒有進入門檻。若一座面板8代廠建廠投資是千億元起跳，DRAM產業每年的資本支出可高達500億元，相較下，太陽能產業在2006年前後，設1條電池生產線僅約3億5千萬元，而且設備廠還會提供技術。
違背台商過往競爭邏輯的挑戰，因此接二連三。
比如說，先進者優勢失靈，後進者反而比較佔便宜。
之後中國廠大量搶進，一出手就是最新設備。研調機構TrendForce分析師陳君盈解釋：「太陽能（電池）片的技術進步是在設備端，很多時候只要投資了，就可以產出更好的產品，這時當你不願意購買（新設備），就會落後。」
新舊設備效率可以差多少？葉正賢舉例，2010年買的設備，經過5年折舊後，殘值居然比2015年的全新設備還高。而且舊設備1天的產能若是3萬片，最新中國製的設備可以達到1天12萬片，等於高出3倍。
也就是說，好技術也沒用。工研院產科國際所經理王孟傑指出，有別於半導體業每18個月的大躍進，太陽能產業並不存在跳躍式發展。「這時候只要有一個口袋很深的新進者，就可以馬上趕上競爭對手。」
就算你的太陽能電池轉換效率比別人好，但在客戶眼裡，差異並不明顯，「買太陽能板的人會覺得越便宜越好。因為轉換效率高，我賣的電也不會變得比較貴。」王孟傑分析。
英業達進入益通後，就因此進退兩難。單2011年，居然就有6個長約要履行，「那時候一進來，才發現至少40億的預付款還沒付。」溫清章說。
更慘的是，2014年益通跟原創辦人吳世章爆發土地產權糾紛，官司一打5年，成為壓垮公司營運最後一根稻草。
「我們有一大部分工廠是跟他租的，結果他反過來不承認租賃關係，」溫清章說，因為這樁官司，導致益通無法更新設備，生產效率不斷落後同業。「想做什麼調整都沒辦法做，就被卡在那裡，到現在5年了！」
茂迪總經理：購併拚規模，說到底就是犯了「大頭症」
一個明明有前景的產業，過去的成功方程式卻都失靈，益通停滯不前，更有資源者如茂迪，努力期望透過購併，希望做大規模經濟，但傷害卻更大。
「現在回頭看，當年茂迪購併聯景的決策是錯誤的，」茂迪總經理葉正賢反省2014年底，購併聯電旗下太陽能電池廠聯景光電的決定。「當時聯景可以順利賣給茂迪時，我估計他們是開了慶功宴。」
時任茂迪執行長的張秉衡曾分析，雙方會同意合併，原因之一是，太陽能產業的未來仍將維持每年兩位數成長；第二則是規模經濟與大者恆大是趨勢。
然而，大家卻輕忽了「太陽能產業和國家的電力政策相關，向來高度依賴政策支持，一旦處在政策變動期，需求瞬間下滑，產能規模越大的廠，受傷就越慘。」葉正賢說。
買了聯景後，茂迪的產能擴大5成，但才併進來沒幾個月，美國把台灣納入雙反對象後（編按：反補貼、反傾銷），茂迪的出海口嚴重受限，「哇！這麼大的產能在台灣，但我們成本這麼高，讓你走不出去，麻煩真的很大。」
2016年，茂迪虧損擴大4成達9億元，2017年，虧損又擴大到30億元。
「早在我們購併前，投資過旺能的台達電退出了，連投資茂迪的台積電，時任董事長張忠謀後來都說不再是策略投資，而是財務性投資。其實科技業老前輩都看到這行業不能玩了，我們卻還沒意識到，認為可以把別人的廠收下來，要把自己做更大，就是犯了『大頭症』，只好吞下後來所有苦果，包括虧損擴大⋯⋯。」
聯合再生執行長：台灣不是不努力，但不能再執著於製造思維
一個還在成長的產業，先進投入者如德國龍頭QCells與全球第一大的中國尚德，都相繼破產。能存活的，多是新進者，願意以全新設備直接到當地國家設廠做生意，像東南亞市場正在崛起，中國許多業者如晶澳，又前進到東南亞。
去年，由3家太陽能廠新日光、昱晶和昇揚科合併組成的聯合再生能源，也淡出電池製造。眼見去年中、美、印等國陸續樹立新的關稅障礙，限制他國太陽能走入，益通更下決心結束這場複雜性在科技業居冠的戰爭。
聯合再生執行長潘文輝反省：「在中國廠進來前，我們努力的都是技術要更精進，投入研發做出差異化（提高轉換效率）；要靠台灣最擅長的管理能力來降低成本。但我們發現，不是靠『技術』或『管理』好就能贏。」
更深一層看，我們在這場戰役一直沒看透的就是：競爭力，是相對性，而非絕對性的。它的權重會依照環境與對手的出招，而不斷演變。比如說，技術力在早期是關鍵，但很快就不是；經濟規模在早期是優點，後期卻可能成致命傷，甚至，你跑在越前面，包袱就越重。
很多慣常思路，都會變陷阱。比如，當初茂迪原本堅持不簽長約，但引進台積電的投資後，半導體業的慣常規則，就推動了該公司簽下8年長約，沒注意到2個產業技術類似，但規則天差地別。
如美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授陳明哲所創的「動態競爭理論」所述，競爭是動態性的，而你的行動可能又會引起競爭者的反應，保持隨時能變的能耐，才能確保生存。
現在，在製造端，台灣太陽能廠的終局幾乎底定。瘦身後的茂迪及聯合再生能源，也開始轉型投入下游，蓋太陽能電廠。
「該打的仗都打完了，說白一點，就是死得不甘心！因為不是我們不努力，或管理、技術不好，所以台灣必須改變這結構，不要再執著製造思維了。」潘文輝為這場讓台廠虧了千億的戰爭，感慨做出結語。
※本文刊登於《商業周刊》1642期，由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。
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弔詭的是，今年全球太陽能需求還在成長，預期新增併網量還將創下歷史新高。
「這產業，最早是歐洲公司出局，後來美國廠、日本廠也都出局了，所有曾經的世界第一都不見了。現在，台灣也要出局了。」昱晶前總經理、現任聯合再生執行長潘文輝說。
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益通董事長：進來前不知道，進來後才知……是燙手山芋
股王益通的起落，其實是這產業最極致的縮影。
時間回到2011年。1月27日一場晚宴上，有科技業「小孟嘗」之稱的英業達會長葉國一拍板，確定該公司以每股22元、總價50億元的認購價，從鴻海手中搶走太陽能廠益通的經營權，會場響起如雷的歡呼聲。
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只是，好光景不過3年，保障用的長約變成毒蘋果。
2009年，上游多晶矽產能逐漸開出，每年價格至少以20％幅度遞減，這些在手的高價長約，變成極沉重的成本負擔。
元晶董事長廖國榮回憶：「2007年矽原料最貴的時候1公斤1000美元，你知道現在多少嗎？10塊（美元）！」
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然而，大家卻輕忽了「太陽能產業和國家的電力政策相關，向來高度依賴政策支持，一旦處在政策變動期，需求瞬間下滑，產能規模越大的廠，受傷就越慘。」葉正賢說。
買了聯景後，茂迪的產能擴大5成，但才併進來沒幾個月，美國把台灣納入雙反對象後（編按：反補貼、反傾銷），茂迪的出海口嚴重受限，「哇！這麼大的產能在台灣，但我們成本這麼高，讓你走不出去，麻煩真的很大。」
2016年，茂迪虧損擴大4成達9億元，2017年，虧損又擴大到30億元。
「早在我們購併前，投資過旺能的台達電退出了，連投資茂迪的台積電，時任董事長張忠謀後來都說不再是策略投資，而是財務性投資。其實科技業老前輩都看到這行業不能玩了，我們卻還沒意識到，認為可以把別人的廠收下來，要把自己做更大，就是犯了『大頭症』，只好吞下後來所有苦果，包括虧損擴大⋯⋯。」
聯合再生執行長：台灣不是不努力，但不能再執著於製造思維
一個還在成長的產業，先進投入者如德國龍頭QCells與全球第一大的中國尚德，都相繼破產。能存活的，多是新進者，願意以全新設備直接到當地國家設廠做生意，像東南亞市場正在崛起，中國許多業者如晶澳，又前進到東南亞。
去年，由3家太陽能廠新日光、昱晶和昇揚科合併組成的聯合再生能源，也淡出電池製造。眼見去年中、美、印等國陸續樹立新的關稅障礙，限制他國太陽能走入，益通更下決心結束這場複雜性在科技業居冠的戰爭。
聯合再生執行長潘文輝反省：「在中國廠進來前，我們努力的都是技術要更精進，投入研發做出差異化（提高轉換效率）；要靠台灣最擅長的管理能力來降低成本。但我們發現，不是靠『技術』或『管理』好就能贏。」
更深一層看，我們在這場戰役一直沒看透的就是：競爭力，是相對性，而非絕對性的。它的權重會依照環境與對手的出招，而不斷演變。比如說，技術力在早期是關鍵，但很快就不是；經濟規模在早期是優點，後期卻可能成致命傷，甚至，你跑在越前面，包袱就越重。
很多慣常思路，都會變陷阱。比如，當初茂迪原本堅持不簽長約，但引進台積電的投資後，半導體業的慣常規則，就推動了該公司簽下8年長約，沒注意到2個產業技術類似，但規則天差地別。
如美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授陳明哲所創的「動態競爭理論」所述，競爭是動態性的，而你的行動可能又會引起競爭者的反應，保持隨時能變的能耐，才能確保生存。
現在，在製造端，台灣太陽能廠的終局幾乎底定。瘦身後的茂迪及聯合再生能源，也開始轉型投入下游，蓋太陽能電廠。
「該打的仗都打完了，說白一點，就是死得不甘心！因為不是我們不努力，或管理、技術不好，所以台灣必須改變這結構，不要再執著製造思維了。」潘文輝為這場讓台廠虧了千億的戰爭，感慨做出結語。
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