有一個段子，網路上廣為流傳：一位顧客在海底撈吃完火鍋後，向店員表示，想把幾片沒吃完的西瓜打包帶走，店員回答「對不起，打開的西瓜不能打包」，於是作罷；臨走時，店員提來一整顆西瓜：「對不起，打開的西瓜不衛生，給您一個沒打開的。」
如果你是這位顧客，會不會從此成了海底撈的常客？甚至再分享一條「吃火鍋，打包回整顆西瓜」的微博，順道幫海底撈做免費的「口碑行銷」？這就是海底撈遠近馳名的「最肉麻服務(有網友稱「變態服務」)」。
9月26日，海底撈創始人張勇帶著一群跟隨他20多年的「火鍋英雄」，到港交所見證海底撈掛牌敲鐘，這一刻，他把「肉麻」到變態的服務，變成現金了！
上市第一天，這家火鍋龍頭企業股價上漲10%，來到19•64元，市值達980億港幣，約3920億台幣，一天之內從港股募集80億港幣(約324億台幣)的資金，成了港股有史以來入場費最貴的一支新股。即使這兩天，股價上下震盪，對張勇是波瀾不興：他心中很清楚，港股募集的資金，有六成是做為未來五年展店180至220家的資金，目前已在美、韓、日、台搶下灘頭堡，接下來要向加、英、越南攻城略地，他要讓四川起家的火鍋，正式全球化。
海底撈在全球已有362家門市，員工逾5萬人，是第一家年營收突破百億元的中式餐飲大型連鎖店，然而，24年前，海底撈第一家店就開在張勇老家四川簡陽縣，4位創始人—張勇和當時仍是女友的老婆舒萍、施永宏和李海燕，湊出人民幣8000元創業，一開始，店裡就只有四張桌子。
1988年，張勇在簡陽縣一間技校學電焊，畢業後分配到國營四川拖拉機廠當電焊工。「像我這種沒學歷、沒背景，又不認命的人，就只能靠雙手改變自己的命運！」不甘心一輩子當電焊工，張勇決定邀女友和好友一起創業，1994年，第一家海底撈火鍋店，就在當地一家臨街口的二樓開張了！
但是他和好友都學電焊，四個人都不會做火鍋，怎麼辦？「我連火鍋炒料都不會，一邊看書，一邊照書炒火鍋料，味道自然很一般，但我們又想生存下去，那就只能態度好點，客人要什麼速度快點，有什麼不滿意多賠笑臉…」張勇知道，口味不是口碑的全部，海底撈「肉麻」的服務，就從第一家店應運而生。
某一回，一位客人來吃火鍋，張勇發現他的鞋頗髒，叫店裡夥計幫他擦鞋，沒料到客人非常感動，從此成了海底撈的常客；而幫客人「擦鞋」，就成了海底撈常態性的服務。為了彌補味道上的不足，張勇什麼服務都到位，幫客人拎包、帶孩子、美甲、川劇變臉、當客人面師傅表演拉麵條…只要客人需要，海底撈就能提供。
一位老大姐曾誇讚海底撈一種辣醬好吃，隔天張勇立即送辣醬到府，還告訴她下回要吃就會隨時送來。這種肉麻到接近「變態」的服務，厲害之處是「創造了顧客意外的驚喜」，從此贏得了顧客的心，不僅忠誠度高，還會幫店家做口碑行銷。
一傳十，十傳百，5年後，海底撈「服務到底」的名氣，開始走出四川，從二線城市的西安、鄭州，開始勇闖北上廣深等一線戰區，火鍋店的版圖，也從1家店面，擴張到300多家，甚至遠赴美、韓、日、台拓店。隨著版圖越大，以服務起家的海底撈，要扛下服務無上限的招牌，擔子就越重。
「早上開會、中午開會、晚上開會，基本上除了睡覺，都在工作。」張勇執行力強，更有餐飲服務業的事必躬親、鉅細靡遺。海底撈每年以30%快速成長，如何「一手抓客戶、一手抓員工」，成了最大的挑戰。在海底撈的募股說明書中，張勇公布了答案 -- 「連住利益、鎖住管理」，這個策略就是要把公司利益和員工利益，深刻地綁在一起，才能由下而上，驅動成長。
而扮演這個關鍵角色的人，就是海底撈每家店的店長。
海底撈每次展店，採行的是「店長師徒制」，從不外聘，只用自家人。店長師父帶著徒弟拓展新店，徒弟們表現好，店長跟著吃紅分潤；但若成績不佳，師父不僅顏面盡失，甚至會遭連坐受罰。
展店店長要負責開疆闢土，當然就不是每個店長都能扛。海底撈內部就實施「A、B、C」三級制，每季由不知名的秘密客到各店評比，被評為A、B等級的店長，才有資格開拓新店面。成績最好的Ａ級店長，公司會為他拍攝個人形象短片在大會播放，表揚他的奮鬥歷程，激勵人心；而C級店長不僅店面缺失影片同樣會被公布，甚至在眾人面前公開受罰。
這種由師徒制建構起來的濃厚情感，如同家人，牢牢綁住員工的心，也管控員工的所作所為，只要基層店員表現出錯，影響最大就是店長。
採行「店長師徒制」，把員工當家人，為海底撈培養出一批批猛將。北大教授黄鐵鷹就曾在《海底撈你學不會》一書中提到一位出色經理人楊小麗的案例。當年18歲的楊小麗在海底撈當服務員，年關將近，債主逼上門，媽媽要她向公司借800元人民幣應急。張勇知道後，不僅當場拿出800元，並且說「這債由公司還了！」
「從此，我就把海底撈當家了，誰要敢損害公司的利益，我就跟他拼命」當年說這句話的楊小麗，隔年就成了海底撈第一家店的經理，21歲被派往西安開店，後來成為一路跟著張勇打天下的海底撈第一副總，是張勇的左臂右膀。
在張勇的海底撈王國，「客人是一桌一桌抓的」；「員工是一個一個吸引的」。在海底撈，「抓」靠的是服務，「吸引」仰賴就是這種「家文化式」的師徒制管理。24年經驗累積的海底撈文化，讓張勇能夠由下而上，驅動著5萬名員工，搭配向全球快速擴張的腳步，穩建又高速地成長。
海底撈特有的肉麻服務、家文化管理，不僅寫進哈佛管理個案、北大教授出專書研究，「以海底撈為師」也成為小米創辦人雷軍的口頭禪。如今，張勇已成功推動海底撈IPO上市，未來能否讓四川火鍋如同麥當勞漢堡，讓全球不同口味的人，都能接受這一味？肉麻服務變現的威力究竟有多強？所有人都好奇。
(資深撰述 張甄薇)
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