近年來，全球出現越來越多淨零承諾和永續長職位，但管理角色的職掌、資源分配、績效衡量等還不夠清晰。全球500大組織永續長職位增加228%以上，但永續長的設置是否僅是象徵性職位，還需觀察。組織需要制定適當的永續轉型計畫，開拓商業機會，創造成功新契機。
近年來，隨著國際市場愈發重視永續發展與目標，全球媒體報導與版面中，可以看到越來越多組織高調宣示淨零承諾，並引動高階管理職缺的設置，包括：永續長（Chief Sustainability Officer, CSO）、永續發展總監、永續發展經理等。
毫無疑問地，這些管理角色的增設代表著組織問責制度的轉變。遺憾的是，雖然這樣的行動對組織內、外皆具有其象徵的意涵，但其工作職掌、資源分配、績效衡量、管理權責等皆處於定義模糊不清的狀態而言，此項組織治理上的改變卻也遭受不少批評與質疑：這些相對過去公司管理而言，較新的職缺角色有什麼樣的權責？實際上面創造了怎麼樣的積極改變？如何衡量新職位對組織的影響？
當一家組織發布永續報告或揭露相關訊息時，我會特別感興趣三個問題：
- Who：由誰負責討論組織營運所造成的影響，且由誰帶領組織與利害關係人議合？
- What：組織的政策、產品、服務、價值鏈等對社會和環境所產生的正負面影響包含哪些面向？
- How：如何將永續相關指標與其工作績效評估結合並衡量？
對於一些組織來說，上述這些問題的答案已具有明確答案，但更多的恐怕是「正待規劃中」或「尚未釐清」。其中，「Who」的問題可根據國際人才招募顧問公司Weinreb Group發布的調查見到市場端倪。該份報告指出，自 2011 年以來，全球500大組織永續長（CSO）職位增加228%以上。此跡象雖證明永續議題的治理層級與重要性相較過往皆急遽攀升，卻也促使另一個管理議題浮上檯面：永續長的設置是組織「跟風」之象徵性職位，用以滿足社會與利害關係人期待，亦或確實促進了組織更具有實質性意義的轉型與變革？
破碎化的定位：角色意義模糊，也拖慢了永續轉型的速度
隨著永續議題被更加廣泛地討論，永續長需要回應的利害關係人也更加多元。根據報告，2021當年度全球永續長的設置數量已超過了累計5年的總合。然而，在20年前較難以令人想像的永續長職位，在相較於其他 C-Level新穎的情境下，的確缺乏參考資訊或軌跡以進行定位，故也因此常見下述3項困境：
- 「守備範圍」重疊：角色和權責（Role and Responsibility）不明確，交叉重複的職務與工作範疇較多；
- 「航向方針」模糊：永續議題管理重要程度未定，以及策略方向與目標不明確；
- 「永續泛濫」疲乏：諸多職位與工作內容中皆含有「永續」一詞，導致資源分散、受眾疲乏。
永續長的職能與定位模糊不清，雖然給予組織較大的彈性進行定義與描述，卻也容易促使組織加劇內部競爭、出現大量重複工作並降低轉型效率。另一方面，儘管永續長是現今討論度很高的職位，但僅有35%的永續長得以直接向執行長（Chief Executive Officer, CEO）進行彙報；或是針對特定議題與相對應的職務進行討論：觸及資本市場的議題與財務長（Chief Finance Officer, CFO）討論、與營運問題相關時則向營運長（Chief Operating Officer, COO）交流。其他常見的永續管理概況，亦有將環境（E）、社會（S）、治理（G）分散到2至3個部門執行，並成立永續委員會（committee）的方式進行管理。
各個組織因應永續發展的階段不同，其對於永續議題的管理與重視程度，以及其工作內容更是天差地遠。因此，從初期永續管理主責人員的模糊定位、中期內部溝通與整合限制，直至後期成果績效評估困難，都將導致組織發展加速與轉型的難度提高。
檢視組織適切性：撇開市場雜音，設置永續長不一定適合你！
組織新設置一個職位，需要考慮的面向相當多，包含部門人力的配置、目的與功能、評核與敘薪標準等。因此，建議組織需先行評估目前自身在永續發展與轉型的狀態（起步或建構中），同步思考組織規模的大小、未來市場發展方向作為初步檢閱的藍本。若經評估後，仍需設立一個永續長職位以推展公司永續進程，則提供以下三點建議參考：
建議一：跳脫ESG框架規劃組織永續藍圖 (Think beyond ESG)
規劃永續藍圖或行動專案時，首先須避免只針對特定環境、社會或是公司治理進行設計，以防一開始就畫地自限，低估了自身專案影響力規模與範疇。舉例而言，我們在提供減碳專案之專業顧問建議時，除了說明開發新技術與減碳作為所帶來的影響，亦會提醒此項專案與在地社區居民議合的重要性，以提升同仁參與度和社區包容性。當專案設計的思維與視野提高，將可更全面的盤點所需資源、溝通對象與影響力評估。
建議二：定義組織成長的階段 (Define the phases of growth)
規劃短、中、長期目標是組織成長關鍵的第一步，但若將所有需要優化的項目同步推動，在執行上似乎也難以符合組織實際運作。因此，我們需要先將優化項目進行「分級定義」：
- Level 1可快速解決(Quick Fix)：可以立即直接解決與優化的項目
- Level 2緊急但需短期溝通(Urgent in short-term and keep following long-term)：雖緊急且於短期內經溝通後處理的項目，同時也需要長期不斷跟進的項目
- Level 3長期監測之永續發展專案組合(Monitoring and sustainability projects)：因應市場與組織發展方向改變，依據中、長期時間維度動態調整的永續策略
建議三：建立組織能力 (Building organizational capabilities)
永續包含的議題範圍廣泛，除同仁自身專業技能之外，組織當責與開放包容的文化的建立固然具有同等重要性。在跨部門合作已成為常態的推展模式中，建議組織積極創造多元開放與包容的環境，促使更具有創意性的解決方案誕生。同時，培養同仁找出問題關鍵要點與執行落差的能力，並透過採取適當的舉措定義問題，方能有效定錨以推動組織轉型。
永續最終會如同DNA般融入組織的特色，並結合於各個部門範疇中，而「當永續發展成為每個人的日常，那麼它就不隸屬單一人員的工作了。」為此，組織仍需要一位永續發展掌舵者，讓這些議題在整體業務中得以被妥善分配與管理。無論最終組織任命何者來掌舵，最重要且終極的目標依舊得為組織量身打造一套適切的永續轉型計畫，透過該套機制在未來新市場中打造組織的商業機會，並開拓成功新契機。
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