千禧年以來航空業歷經油價高漲遭致的不景氣，許多公司紛紛倒閉或被整併。

近兩年景氣回升，從大舉徵才、增線擴點、購買新機等舉動大家不難察覺產業的熱度。然而面對廉價航空（Low-cost carriers, LCC）如雨後春筍般冒出，一向獨霸市場、似乎不太需要行銷的傳統主流航空公司（Legacy carriers），是否也被迫開打價格、網路行銷戰爭呢？

●航空業的成本結構

由於成本常取決於里程數（長或短程航班），一般會使用各種經由平均里程數、載客率調整過的指標衡量，另外，國情因素也使各國航空公司的薪資佔成本比重不盡相同（詳細成本分析參見The Geography of Transportation System、我國航空業現況與展望）。

在此我們只須先知道兩個簡單的概念：航空業本質其實就是服務業，因此人力成本通常佔總變動成本七成以上；薪資、機上設備、餐廚等成本顯然都是相對不易波動的，有影響力的以油價、飛安（當國際恐怖主義較盛時，政府的加強規範、安檢成本）為主。例如下圖就展現了導致近十年來航空景氣起伏的油價因素，其佔比可以從不到15%高漲至將近35%。

●廉航如何挑戰成本與市場結構？「unbundling」！

廉航做的事很簡單，叫做「unbundling」——所謂「bundle」是指將同類或相關的產品及服務綑綁成套出售，而相反詞「unbundle」自然就是將套裝商品一一拆解——既然油價、飛機載具成本都難以撼動，唯一能砍的就是首當其衝的人力成本。

「砍服務」，這是舊時代的航空公司無法想像的，然而「低成本」與「差異化」並非互斥（哈佛商學院教授Theodore Levitt在1980年代即提出之觀點）：企業毋須為了做到「差異化」而進行客製、適地化，因為這會使生產和管理成本都大幅增加、還不一定贏得過各地市場的本土競爭者，反之，在追求大規模整併的統一低成本生產時，仍然可以去找出全球各市場都存在共同喜好的一群人、透過創新的技術或商業模式滿足這群人的需求，就是差異化存在的利基。

最顯而易見的例子是蘋果，全世界的 Mac 和 iPhone 都是一樣的，卻不會因此輸給各有特色的在地競爭者。

因此在競爭者中差異化，不必得是像許多主流航空拼命推出更高級的服務，或新奇的彩繪機種、絞盡腦汁的行銷創意，廉航所做到的差異化，即是透過「unbundling」的手法來開發未曾被重視的市場區隔客源。

把行李託運、機上娛樂、餐飲等服務一項項拆開，讓負擔不起傳統 bundled 飛航方案的客群也能坐得起飛機，要求稍高的旅客則可透過加錢取得各項服務。此舉目前來說並未侵蝕主流航空太大的客群，反而擴大了整個航空業的市場，也算是乘著全民旅遊熱而起。

●傳統主流航空如何迎戰？建立系列品牌來分一杯羹

「unbundling」聽起來好像很厲害，但我們不能忽略一個基本邏輯：透過砍人力成本來提供廉價航程，表示成本與票價同時降低，利潤並沒有增加。這種情況下，就要看新拉入的客群（過去搭不起飛機的人）所帶來的新市佔、市場地位能不能創造足夠的利益了，否則等於只是拉開了一個新區段的價格戰爭而已。

因此航空公司不應一味直接跳入廉航血海，而應依照想打的市場策略去建立系列品牌，甚至也不一定要和同業保持百分之百的殺頭競爭，可以採取策略合作（競合關係）。

系列品牌例如新航（Singapore Airlines）旗下就有酷航（Scoot）、虎航（Tigerair）兩個廉航品牌，三者合力包佔了傳統高價甚至頂級航程、實惠中長程、廉價簡便短程，甚至新航的長程非直飛航段中，還可由酷或虎航插入接手特定航線的轉載。

這樣一來可以分散廉價紅海的風險，二來萬一某些市場區隔消費者偏好發生波動、或競爭者祭出優惠威脅時，利潤空間可以在各品牌間消長調整。而所謂策略合作，例如新航在台灣就找了華航合資經營台灣虎航、全日空（All Nippon Airways, ANA）則與 Expedia 旗下廉航 Air Asia 合資成立日本亞洲航空，也就是現今的香草航空（Vanilla Air）。

●打廉航牌不代表傳統航程不須優化服務

前面提過這場競爭並不是要各航空公司一股腦、不斷推出更多更炫的服務項目，畢竟重質不重量——在消費者最重視的服務上優化才是關鍵，因為既然開發新客源的任務已經交給廉航，那麼傳統航空要做的就是鞏固老客群的忠誠度、增加回流率與消費次數。例如機上 Wi-Fi 的連線品質、座椅空間的最適化（精細到幾公分的差距都會影響顧客伸展的舒適度！）、娛樂系統（例如最新的電影數量和種類多元性）、飛機餐……等，都是優化目標。

而就像 App 叫車公司 Uber 和音樂線上串流商 Spotify 合作、讓乘客能一上車就將自己愛聽的歌曲同步串流播放，也有航空公司想和影片串流商合作，讓旅客一上機即可收看自選的電影或節目。這些看似枝微末節的眉眉角角很可能就是造成消費者在品牌間移轉的關鍵。

●所以航空業到底會不會大眾零售化？

原本一直算是傳產的航空業，終於也開始將行銷納入核心；同時廉航的興起使高、中、低價位機票一應俱全，市場逐漸大眾化；無論傳統航空或廉航都越發重視品牌形象，以及透過網路行銷拉攏年輕族群——種種特性聽起來就像是航空業正朝著零售業邁進了，然而本質上航空業還是截然不同的，怎麼說呢？

看看這個案例：2014 明明是廉航大賺的一年，但美國新廉航 People Express 卻首航不到三個月即因事故遭無限期停飛、不到半年就因積欠費用被趕出機場，當然沒有能自購飛機的資本、無法及時符合民航法規是主要因素，但太晚賣票、事故的發生顯示了管理問題。

航空業光是要產出一支數量和品質都足夠的機隊，已經暗示了資本額與營運規畫能力的門檻；要和國內外民航單位、組織打好交道需要時間、謹慎的態度和適任的團隊；最重要的飛安更是危機處理手段與經驗最吃重的環節——這些實際上都還凌駕於行銷之前，因此以這些為強項的傳統航空公司更不應該輸給後起之秀。

而在人力成本隨著票價一起被砍掉之時，更將令消費者質疑的還包含「機組人員是否受過足夠的急救訓練」這類問題（甚至以機上設備而言，某些航空屢屢故障的娛樂系統、最近東方航空氧氣罩內竟無氧氣的案例就更不用提了）。故傳統航空依然具備一些被廉航削減、但必定仍有消費者在乎的優勢，若只因為行銷、使用者滿意度輸人而敗給廉航，怎麼看也說不過去吧。

●競爭態勢開始定型，找准新位置才能長紅

廉航和傳統航空在市場上的角色新分工已然成形，無法正確落到應有定位者，可能就是這一波被整頓掉的輸家了。對廉航來說，除了核心競爭優勢的成本控管以外，由於力求低價簡便的服務性質也使消費者耐心大為降低——這就像是同樣是嘴饞或口渴時，店家可以期待要喝紅酒的人等待，但不可能要求喝水就能滿足的客人排隊——故高效的營運調度以確保航班順利是很重要的。

以傳統航空而言，除了要擺脫「總還是有很多人會買華航」這樣的心態而開始「認真」行銷之外，要和年輕的同業新玩家競爭，在甚至異業都來參一腳的情況下，科技化的趨勢更得注意。例如發覺到網路售票業務利潤的流失，漢莎航空用差別訂價的方式想迫使消費者只能使用自家官網訂票；而 Routehappy 利用大數據為消費者建構各航空機上體驗評價的資訊庫——彷彿最近航空業者才終於驚覺：可以自己吃下來的利潤都被旅遊相關電商吞走了。

要是真想分一杯羹、或是多角化以分散風險，可以採取信用卡聯名、里程數累積計畫、主題彩繪機搭配主題旅遊等方式，進行各種跨領域的異業合作和聯合行銷，則用相對較少的資源（以免分散主要業務）仍可獲得利益、提升知名度和形象。

（作者／IVY TU )

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