【商業周刊報導】掃廁所也能掃到IPO！
信實保全在3月底登錄興櫃，「我們有3900多位員工，我要讓大家知道，掃廁所也是有尊嚴的工作！」信實保全董事長陸耀祖說。
去年信實保全合併營收17億7千萬元，有8成來自環保清潔，如台北車站、桃園國際機場、台灣高鐵與3大科學園區等，台灣9成的機場、7成的台鐵車站，都由信實承攬清潔工作。
台灣公寓大廈管理清潔維護協會理事長、泰和清潔董事長吳榮發分析，一般社區或辦公大樓，在清潔市場算是「文場」，服務要細膩、貼心；機場、車站等公共運輸場館，屬於「武場」，人潮川流不息，清潔強調快速有效率。
業界都清楚「武場」很難賺。台北清潔公會常務監事、泉興清潔董事長蘇柏園說，私人單位如果看清潔人員掃得好、有禮貌等，年度換約時可能會願意稍微加點錢，讓清潔人員加個薪，但公家標案預算固定。
這是難賺的辛苦錢，但，好處是總案金額高，信實營收有8成都來自承攬交通場館等案件。
相較於同業淨利率可以保5保6，信實去年淨利率僅3.68％，然而，能用低利做好清掃工作，這，就是信實最大的競爭門檻。
信實董事長陸耀祖，是中校退役，善於調兵遣將，讓這群平均年齡54歲、85％學歷高中職以下的員工發揮最大效益。
他拿到案子的第一步，就是「大軍壓境」。
人海×速度戰！
買遊覽車調派850名員工上班
以桃機為例，信實得標後，本來是2011年1月1日凌晨才要進駐，卻在前一天晚上8點，直接讓200多個清潔人員到場上工，時間提早，人數還比當時合約載明的多出1倍。
這樣不僅能讓業主對信實有好感，也會讓駐點的員工們開心，因為雙倍人力先徹底打掃，後續維護就會輕鬆點。今年3月初，信實接手基隆港的清潔業務，也是首日就進駐雙倍人力。
這招聽起來簡單，同業卻難以做到，主因是同業的規模多半在百人到1千人間，要一次調那麼多人，並不容易。信實總經理楊文榮強調，不論是買機具、調人力，都需要經濟規模。
為了培養這群清潔隊伍，從創業之初，信實就先用低價標案做出規模跟知名度，第1年虧了703萬元，第2年才開始轉正。
就像其他勞力密集產業一樣，清潔業老闆的最大問題，是每天要有足夠的人來上班。以全年無休的桃機為例，每天早午晚3時段，共需600多個清潔人員到班，少一個都不行，加上輪休者，就有850位人力要調度。
為了確保人力，信實買了10台遊覽車，開出8條接駁路線接送員工上下班，方便員工，也好管理。若有人臨時不能到，該車車長會第一時間掌握，立即找人代班，「我們在機場2公里外，就有個宿舍，可以住20多人，免費提供給員工住，如果要調人就很快，」楊文榮說。每年接駁車、宿舍與供餐，約占8％成本。
分工×抓心術！
依法實報勞健保，穩定軍心
第二招是分區管理，機場的廁所分「熱區」與「冷區」，像是出境大廳附近的廁所是熱區，隨時有清潔工待命，至於偏遠登機門的廁所則是冷區，15分鐘巡視1次。
如同軍隊作戰，大面積作戰開戰車，巷弄戰則加派步兵，信實會依區域採取不同人力戰術。陸耀祖舉例，大面積的地板清潔，若用機器，效率是人工的十倍。雖然依合約規定人數並沒有變少，但人力可以去顧廁所這類重點區域。
軍隊作戰貴在掌握軍心，管清潔工也是一樣，陸耀祖說，這一行，最關鍵的就是要肯做，「高鐵上的馬桶堵住了，怎麼辦？最快的方法，就是用手下去挖，不難，但你要肯。」
讓員工願意賣命的原因是，相較於同業很多都低報勞健保，信實都是遵照勞基法，勞健保都合法繳納。勞健保和勞退提繳，就占信實成本的11％。
陸耀祖還邀請「日本第1名清潔婦」新津春子來台給員工示範打掃廁所，讓員工認為，打掃是專業且有尊嚴的工作。
這些舉措讓信實去年全年的人員流動率僅6.4％，而業界流動率平均約3成至4成。
儘管信實的人力運用比別人好，未來仍須面對人力成本上升的問題。
對此，楊文榮說，將逐步增加獲利較優的業務，例如居家清潔、旅宿業代管等。未來若要獲得更高的成長，就看能否從賺勞務財轉向賺服務財。
※本文刊登於《商業周刊》1638期，由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。
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去年信實保全合併營收17億7千萬元，有8成來自環保清潔，如台北車站、桃園國際機場、台灣高鐵與3大科學園區等，台灣9成的機場、7成的台鐵車站，都由信實承攬清潔工作。
台灣公寓大廈管理清潔維護協會理事長、泰和清潔董事長吳榮發分析，一般社區或辦公大樓，在清潔市場算是「文場」，服務要細膩、貼心；機場、車站等公共運輸場館，屬於「武場」，人潮川流不息，清潔強調快速有效率。
業界都清楚「武場」很難賺。台北清潔公會常務監事、泉興清潔董事長蘇柏園說，私人單位如果看清潔人員掃得好、有禮貌等，年度換約時可能會願意稍微加點錢，讓清潔人員加個薪，但公家標案預算固定。
這是難賺的辛苦錢，但，好處是總案金額高，信實營收有8成都來自承攬交通場館等案件。
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為了培養這群清潔隊伍，從創業之初，信實就先用低價標案做出規模跟知名度，第1年虧了703萬元，第2年才開始轉正。
就像其他勞力密集產業一樣，清潔業老闆的最大問題，是每天要有足夠的人來上班。以全年無休的桃機為例，每天早午晚3時段，共需600多個清潔人員到班，少一個都不行，加上輪休者，就有850位人力要調度。
為了確保人力，信實買了10台遊覽車，開出8條接駁路線接送員工上下班，方便員工，也好管理。若有人臨時不能到，該車車長會第一時間掌握，立即找人代班，「我們在機場2公里外，就有個宿舍，可以住20多人，免費提供給員工住，如果要調人就很快，」楊文榮說。每年接駁車、宿舍與供餐，約占8％成本。
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第二招是分區管理，機場的廁所分「熱區」與「冷區」，像是出境大廳附近的廁所是熱區，隨時有清潔工待命，至於偏遠登機門的廁所則是冷區，15分鐘巡視1次。
如同軍隊作戰，大面積作戰開戰車，巷弄戰則加派步兵，信實會依區域採取不同人力戰術。陸耀祖舉例，大面積的地板清潔，若用機器，效率是人工的十倍。雖然依合約規定人數並沒有變少，但人力可以去顧廁所這類重點區域。
軍隊作戰貴在掌握軍心，管清潔工也是一樣，陸耀祖說，這一行，最關鍵的就是要肯做，「高鐵上的馬桶堵住了，怎麼辦？最快的方法，就是用手下去挖，不難，但你要肯。」
讓員工願意賣命的原因是，相較於同業很多都低報勞健保，信實都是遵照勞基法，勞健保都合法繳納。勞健保和勞退提繳，就占信實成本的11％。
陸耀祖還邀請「日本第1名清潔婦」新津春子來台給員工示範打掃廁所，讓員工認為，打掃是專業且有尊嚴的工作。
這些舉措讓信實去年全年的人員流動率僅6.4％，而業界流動率平均約3成至4成。
儘管信實的人力運用比別人好，未來仍須面對人力成本上升的問題。
對此，楊文榮說，將逐步增加獲利較優的業務，例如居家清潔、旅宿業代管等。未來若要獲得更高的成長，就看能否從賺勞務財轉向賺服務財。
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