你有想過，中國肯德基也是童書通路？箭牌口香糖，最大對手不是同業，而是電商？當人們不到實體店購物，順手在結帳時買口香糖的人也減少了，說明O型新商業時代，企業會有意想不到的敵人，也會有意想不到的機會。
當顧客行為穿梭在現實與虛擬間，O型消費趨勢確立下，企業該如何打造顧客閉環？（編按：指顧客引流、轉化、消費與反饋全在企業掌控之中）1月10日，來自兩岸三地與日本的O型企業先鋒，聚集商周圓桌趨勢論壇分享解方。
現場貴賓有全球第三大工具機集團友嘉集團總裁朱志洋、全台第二大超商全家便利店會長潘進丁、六角國際董事長王耀輝與鬍鬚張董事長張永昌。
手握中國寶島品牌，星創視界董事長王智民點出，中國每人平均每日使用手機為291分鐘，分散在各種App，若不懂蜂巢式入口會員，管理不及格。
日本第一大迴轉壽司壽司郎社長水留浩一認為，要切入線上線下整合得先想痛點；商湯科技香港總經理尚海龍提出，若要企業變敏捷而不亂，打造堅實企業文化將是重中之重。
《商業周刊》特別節錄講師們對於轉型O型商業5大挑戰的精彩分享：
整合線上線下，從痛點切入
O型商業第一步是整合線上線下，該如何找切入點？水留浩一認為，應從痛點思考整合機會，如，客戶最常抱怨的是等待時間，它們利用App事先確認顧客抵達時間，依據歷史資料與顧客偏好預估壽司銷量，調整出菜順序，讓原本用餐時間由50分鐘縮短為45分鐘，提高翻桌率；而透過App蒐集顧客每月來店次數，可透過發優惠券給不常來的顧客，讓過路客變超級會員。
線上線下的結合點也來自對顧客的了解。王智民分享，中國肯德基透過餐盤紙竟可成為童書通路，餐盤紙上放童書與繪圖，可讓兒童安靜用餐，若兒童喜歡，家長掃碼購買，正來自於對親子用餐場景的洞察。
然而，當線上線下整合了，考核方式該如何變？
賣服務為王，獎金制跟著變
王智民認為，未來所有零售業要看清楚銷售產品與服務的比重，假設賣的東西大部分是純產品，那「你很危險」，因為更能差異化的是服務。他認為，線下的優勢在更深的專業服務，這大幅改變星創的獎金分配，過去獎金分配給銷售人員與業務，驗光師是後勤單位。但現在對顧客最有價值的是驗光師，驗光師能從眼底照相機建議顧客如何照顧眼睛，進而銷售產品，反而由成本單位變身獲利單位。
王智民告誡，若仍是產品與服務毫無差異化的白開水企業，很危險。
IT拚轉型，最不該吝嗇錢
O型新商業的核心就是透過數據分析顧客需求，打造消費閉環，然而蒐集與分析數據需要時間與資金，常未看到結果就得先燒錢，導致領導者卻步。王智民認為，「戰略轉型時，最不該吝嗇的就是錢。」他指出，21世紀最珍貴的是時間，當典範轉移時，成長機會的損失，永遠大於成本的節省。
快速試錯，要當變形金剛
當顧客需求多變，組織如何變敏捷以對應快速變化的市場？尚海龍分享，商湯4年深入18個行業，靠的就是由工程師、產品與研發人員組成的鐵三角，快速在各領域試錯，透過授權前線打仗，搶占各領域龍頭的AI應用需求。若有爭議，就以能力、價值與內部支持，做為判定標準，協商解決之道。
台北富邦銀行花了百日就催生旺紅包，比過往快3倍，喚醒3百萬沉睡客戶，提高用戶資產管理規模15％，這比率是非用戶的5倍。北富銀總經理程耀輝認為，過去銀行組織只有2元：產品與通路，他認為要加上第三軸，就是客戶。真正的組織架構在領導者心中不斷改變，依據專案產生跨部門合作，現在組織已經不是無敵鐵金剛一成不變，而是隨著客戶成為變形金剛，隨時重組。
台大國際企業系教授李吉仁認為，當市場反應比企業更快時，企業就必須引入內部市場化機制，組織轉型須考慮權力、責任和利益分配，如，海爾的小微組織，權責利聚集一身，組織轉型才可能成功。
敏捷組織KPI不只看數字
敏捷可能帶來失敗，透過累積小失敗為成功鋪路，KPI如何設才能鼓勵有意義的試錯？
李吉仁提醒，KPI最終目的是希望透過加強員工企圖心與能力幫助企業成長，績效考核時，主管與部屬要就三件事對焦：你想做什麼？你的未來在哪裡？主管對你的期望是什麼？才能真正讓績效考核幫助企業探索出未知的成長領域。
尚海龍提醒，績效考核不能只有財務指標，對90後來說，文化考核更重要，他們是為了「個性」而生存，商湯更重視文化附加價值，文化自會連結績效。李吉仁認為，利益是短暫的，文化才是讓公司能面對各種困境，不斷變形成長的關鍵。
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