方：「你覺得大陸發展的經驗，回饋給在台灣生根的這一個裕隆哪些角度跟面向？」
嚴：「事實上也許現在在台灣不流行談這個事，那是一個事實，我們究竟是不能去忽視的。就是說從1978年以來一直到今天，中國大陸採取改革開放的政策，一直到現在它的這個成長相當相當的，這個尤其是車子的成長，我們以2001到2003年，它的這個車子就是163萬，如果我沒有記錯的話，到了好像就到了200、260，260萬等於是200%，等於是200%，那台灣的汽車供應量始終在30、40，曾經到了50多，前幾年。」
方：「不過現在好像這邊...。」
嚴：「今年有好一些...所以必須要把台灣的研發，因為我們懂得華人的市場、懂得這個華人的習性、懂得中國人的習性，所以我們的研發可以把這些習性包裝起來，或者是整體的一個。其實所謂的研發是在人的腦子裡面，並不是那些研發的機器放在那邊，就是說研發基本上還是要跟著市場走在一起，這是非常重要的。你自己研發一些這個
方：「很棒的、用不著的。」
嚴：「用不著就沒有意義，所以所以我們因為基本上都是一個漢人的血統，所以大家的生活習性是一致的，所以我們拿了這個很多研發到中國大陸去，我們花最少的錢能夠創造出最大的效益，我們好比這個...。」
方：「ALTIMA那個例子呢，這個例子可以談一下嗎？」
嚴：「這個就是在這個風神，我們投資裕隆、投資風神，那我們這個第一年兩、三千台，好像是，對不起，這個數字應該是2000年的兩、三千台，一直到...今年已經到4萬台了，那你想想看是20...20倍、20倍。」
方：「你覺得以你對汽車工業專業的評估，這一個不可或缺的研發的能力和角色，會不會在可預見比較短的未來被取代？」
嚴：「這麼妳...如果是以中國大陸為例，全世界上百億、上千億的資金進去，不管是美金或者是日幣這樣進去，妳想它會、妳想它會特別的不進步嗎？這是第一點。第二點，我們...但是他們有一個地方不見得能馬上能學得會的，就是對於市場、對於所謂對中國人的市場，這一方面台灣有特別特別深刻的研發的理解，所以我們趁這個機會應該進去、應該先佔據先佔據這些市場，而不是讓這些市場讓讓外國人搶走、讓外國人搶走，所以這是我的經營策略。可是再一次，我必須要這個深刻強調的就是說，在台灣做不好就不必談大陸了。」
方：「在市場行銷這個部分，你剛剛提到了中國大陸的市場行銷，台灣的經驗是一個很好的、會找到一個屬於自己的一個角色跟定位，那這一個部分在市場行銷，你覺得裕隆它所發展出來累積的一個經驗，最可貴的是什麼？當然我很難說請你在這邊跟你的競爭這個市場的競爭對手來比較，但是一個生根發展、在本地生根發展的這樣的一個汽車工業，它在市場的行銷面，你覺得它原來就有哪一些養份，是別人很難這個快速打營養針補充的？」
嚴：「我在這裡很大膽的說，這個台灣的這個R＆D、就是汽車工業的R＆D，除了我母親當時很勇敢的下來做以外，後來轉變成跟國際搭上線的R＆D，是我很勇敢地去把它，應該是說我把它開發出來了。那你說這個我們，您剛才基本上的問題是在問我裕隆的R＆D有些什麼特別特殊的、有競爭力的地方？就是裕隆這一批人能夠很快地抓住消費者想要的東西，然後呢能夠在我們的R＆D中間把它顯示出來，好比剛才您提到寧靜，我們當時這個CEFIRO是花了很多時間，很多R＆D的工程師前後都裝這個，這個應該算偵測器吧，聲音偵測器，在聽哪裡有聲音？要怎麼樣來降低它的聲音？要怎麼樣降低它的聲音之後再把這一個、這一個，比方說是這個立體聲，讓它在最最有效率的這個價錢之下能夠把它裝在車上，放出來有幾個喇叭、甚至幾個喇叭我們都有去測。那個時候很有意思，在我辦公室有裝了好幾套，我就打開來，我就我自己在聽。」
方：「所以你辦公室變成一個實驗室就對了？」
嚴：「也沒有那麼嚴重，但是接近那個味道。我就是、我就是要聽，那有些時候就是他來搬來我就叫他們搬走，再搬一套來，那所以我們很快的能夠結合，然後呢我們以最合理的價格、最低成本的方式、最低成本的方式，不是廉價喔，是最低成本的方式，能夠把這個車子研發創造出來，是消費者所想要的，這一點是當時裕隆從上到下，從我當時是、當時是首席副總，後來是總經理的身份，帶著大家一起去做。」
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