方念華︰「最重要的是說，這個裡面包括一個態度永遠願意去改變的一個態度，不覺得改變是一個可怕，或者是一個冒險那麼。另外，就是說在這個改變的驅動力，是一個團隊，是一個有感情的團隊，是一起來驅動，不過這裡面有一個很多人難以想像的地方，就是說，在那一個要改變的那一個時點，也就是提到裕隆已經連續三年虧損的時候，很多改變，有風險，通常這個風險，也就是說試誤，就是你可能會試誤。」
方念華︰「可是對你來說，當時你在這個裕隆集團的落點裡面，你是沒有什麼太大的試誤空間，對不對？因為很多人已經用少東、少主來看你，我們看到一些傳記上面或是報導上面也提到，有的人會當面告訴你說，你這樣做不行啦，就是說在你的能力還沒有完全被肯定，而且你已經在一個比較高的位置上面，你有什麼試誤的空間這個？」
嚴凱泰︰「這個方小姐妳可以說是一針見血，1992、1993、1994，確實那個時候是很多人話很多，Ａ先生跟你講，ＡＢ先生跟你講，ＢＣ先生跟你講Ｃ都對，看起來都對，會有人在會議上公開的，這個公開也好，私下也好，但是都是好意，就是說都是好意，都不是壞意，都是好意來告訴你，裕隆應該怎麼做，裕隆應該怎麼做，都是好意，但是你身為一個領導者，你必須要你就必須要做出一個決策，比方講我們舉例來說，你是要從頭到尾全部自我研發，還是要跟國際接軌？這個你要做決策，你要做決策，你是也許這個太大，我們把這個範圍縮小到這個1992、1993、1994這個虧損，大家跟你講一堆東西，那麼其實1992年的時候，當時這個我們林信義兄就已經建議過我要廠辦合一。」
方念華︰「那是距離你們真正廠辦合一三年之前？」
嚴凱泰︰「差三年，但是因為那個時候公司還沒有接受，就是說剛開始虧損，剛開始有一些掙扎。」
方念華︰「所以你跟同仁講，要廠辦合一？說大家要請你搬到三義去？」
嚴凱泰︰「這樣才能救公司，同仁的接受度是不高的。」方念華︰「他們覺得，你要讓他們去蘇武牧羊？」
嚴凱泰︰「那倒也不是，就是說你一虧損就要搬，這個大家會覺得很奇怪，去年我還在拿很多獎金，今年你就叫我搬家，好像就是要為了拯救公司，這個大概是說不通的，所以所有的事情都有一個時間點，時間點很重要，對的事情要對的時間點去做，不是說對的理論，在那個時刻就可以運用，就可以運用，所以我們在等，等到1992.1993.1994，我們在這個中間也用了很多的方法，不管是從行銷面，用這個降價面，用這個把人調來調去，那個時候常常有人說，我把人調來調去，我們用了很多方法，試了或錯誤沒有錯，試了成功或失敗，試了很多種方法，但是我這個人做事情有一個習慣，就是我不會去太大膽的，跳躍式的，去做一個改變，我只會短暫。」
嚴凱泰︰「那為什麼到了1995年，會覺得說把新店廠關掉？甚至把工程的東西都搬下去了，因為那個時候成熟了，大家都知道這是唯一做事的方法，很簡單，這一個我舉一個例子給妳聽就清楚了，我當時要召集一個會議，在台北，從三義到台北要三個鐘頭，車多要四個鐘頭，我從這個桃園到台北也要，這個車一個半鐘頭從這個．．．這裡新店到台北也要40分鐘。」
方念華︰「所以你的時間成本也會妨礙你的效率嘛。」嚴凱泰︰「對，所以那個時候我搬到三義，以後妳會發現非常可怕的就是說，當我要召集一個會議，我是三分鐘到五分鐘，最遲十分鐘，大家一定到了，所以那個時候的效率是非常高，那個時候吃完早飯就開始，我們那個時候很有意思，聽起來不但是恐怖，而且折磨這個車子一放在這個研發中心，就是這個工程師就來了，那業務員來了，我就開始問，你怎麼改，然後他說，我說你怎麼賣？然後這個研究發展，這個生產，說你怎麼生產？我說好，那就這樣子了，你們講好了，那副總你來幫我盯這個計劃，我去做別的事了，那這個事情我限你兩個鐘頭以後告訴我，大概也．．．大概不會那麼短的時間，但是就是說，差不多就是這個味道，五分鐘就結合了，五十分鐘之內給我答案，那這個答案不是說你寫完文件就馬上可以執行了。」
嚴凱泰︰「但是你去想，以前裕隆是三個鐘頭，開了三個鐘頭來到這個台北，整個人都已經萎靡了，你想想看坐在車上坐三個半鐘頭，四個鐘頭，就算你坐全世界最漂亮、最豪華的車，你也要，你也會很辛苦的，就像我們台北到紐約14個小時，14個小時也是很辛苦的，所以那個時候一併在一起之後，人事物都看得到，摸得到，聽得到，那這個也差很多。」
方念華︰「其實這個時間點，是要用一些耐心去等待的，就好像果實一樣，你需要一段時間看到這個落果，真的要成熟了才可以摘下來。」
嚴凱泰︰「絕對需要時間點，如果時間點不對，你去做的話，會把一個公司崩潰掉。」
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