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  • 04
  • May
  • 2019

全家會長潘進丁揭連賺20年秘密:店面越亂為何越賺?

2019/05/04 14:03
潘進丁鑽研日文雜誌、累積上百個標竿個案研究案例,成為全家坐上第二大超商的秘密武器。圖/商業周刊 全家會長潘進丁揭連賺20年秘密:店面越亂為何越賺?
潘進丁鑽研日文雜誌、累積上百個標竿個案研究案例,成為全家坐上第二大超商的秘密武器。圖/商業周刊
【商業周刊報導】哈佛大學教授麥可爾( Malcolm P. McNair)曾提出「零售輪轉理論」(The Wheel of Retailing),零售業的變革像個迴轉的輪圈,後進者會不斷挑戰前者的策略,唯有不斷轉變,才得以生存。全家便利商店就是最好詮釋者。
 
1988年創立,會長潘進丁率領著全是零售門外漢的團隊,在落後對手10年的狀況下,從研究成功零售服務個案開始,累積全家「變」的能力。雖然潘進丁已經交棒,但是30年來,他對成功個案的研究興趣,毫無減少,全家導入鮮食、邁向複合店經營與發展自有品牌等策略,均是從他研究的個案中得到啟發。
 
這次,潘進丁用一年時間,從上百個研究案例中,挑選26個案例做商業模式比較,範圍包含餐飲、零售、家具、飯店與服飾等產業,集結成《O型全通路時代26個獲利模式》一書,他看到連續2、30年,營收、獲利仍能持續成長的標竿企業,多依循下列4大途徑而行。

商周取得潘進丁獨家專訪,以下是專訪摘要。

台灣適合哪種虛實整合?
實體店進行業務、資本合作

商周問(以下簡稱問):您點出零售服務業,在成長飽和下可以依循4大策略成長,現在的零售環境跟過去有何差異?

全家便利商店會長潘進丁答(以下簡稱答):網路跟行動裝置,讓生活的形態有很大的改變,此外,金融海嘯後,經濟成長趨緩,人口老化與實體通路飽和,都使得消費行為改變。
 
有趣的是,仍有實體業者,能夠維持2、30年營收與利益持續成長,他們在一片紅海之中能夠航向藍海,這是我非常感到興趣的。從中,我歸納為4大趨勢,包括「O型全通路」、「流通新業態」、「節約型消費」、「差異化聚焦」。
 
問:O型全通路指的是零售的虛實整合,中國是網路龍頭整併實體,如阿里巴巴購併大潤發,美國的沃爾瑪(Walmart)則自行發展虛擬通路,亞馬遜(Amazon)則依循購併策略,台灣實體零售的虛實整合,會是哪種模式?
 
答:台灣實體通路的規模與實力比虛擬來得強。店鋪數的密度高,營業時間又長,要用購併的方式可能性比較低,業務合作或者是資本合作的方式,比較適合台灣。
 
此外,物品銷售會有最後一哩路的問題,也許店頭取貨會是成本最低的。
以全家的例子來看,我們跟(電商服務公司)91app跟17life都在數位的部分做很多合作。
 
另外,全家也在實驗一種新的虛實整合模式,我的實體店店長,會透過Line群組,銷售店裡沒有賣的商品,通過這樣的平台,告訴顧客有個「好康的」,你如果揪團的話就會得到好處,全家有3千多個店,若有3、5百個群組加起來,它是很大的平台,這是另外一種虛實整合的新模式。
 
當超商變身洗衣店?
複合服務業可能是成長主軸
 
問:您書中也提到,流通新業態就是複合形式,便利商店是其中的佼佼者,如便利店複合咖啡店或者洗衣店,但究竟該怎麼去選擇複合的模式,以求成長?
 
答:複合經營的業態,大概有2種模式,一種就是物品銷售業的複合,都是賣東西,如,便利店與藥妝店複合。一種是非物品銷售複合,像是全家開智能洗衣,複合生活服務業,後者非常有可能是成長的主軸,像是百貨業就很明顯,銷售的樓層都改成餐飲、學瑜伽與文化展演,主要是消費形態改了,消費者家裡不缺一件衣服,但是我想去做瑜伽,愛吃美食。
 
如果你有這樣的複合業態的話,顧客到店頻率會比較高,停留的時間比較久,變成時間消費型,本來是我買東西就走了,但是我停留了很久,有機會提高消費金額。

如,我提到的美國餐飲超市威格曼斯(Wegmans)就是先驅。它結合超市與餐飲,把自己定位為第3空間,整合餐飲名店,讓消費者可以慢慢享用餐飲,而且它的價格比較便宜。中國的盒馬鮮生也是複合餐飲和超市,這樣的浪潮才剛剛興起。從歷史來看,流通產業必須不斷的演變,沒有一個業態永遠能滿足消
費者。
 
大規模連鎖過時了?
唐吉訶德分店4成商品自購
 
問:第3個概念是節約型消費,包含有3種浪潮:個店經營(編按:連鎖本質下發展各具特色的經營模式)、分享經濟及銅板經濟。其中個店經營的理念,跟過去大規模複製的連鎖是相衝突的,您是指同樣形態的大規模連鎖形式已死?
 
答:零售產業它會歷經導入期、成長期與成熟期,所以你在導入階段的時候,用標準化、連鎖化的話,很快可複製與占有市場,但環境已經不同!
 
以日本零售業激安殿堂唐吉訶德為例,它有4成商品不是從總部進,是個店自己去找。商品組合,每一家店都不一樣,陳列方式也不同,(消費者)在店裡面好像尋寶一樣。它各店的價格也不一樣,A跟B分店開在附近,價格可以不同,不怕自己打自己,它完全授權給現場負責人。它在做行銷的時候也和其他連鎖業者不同,因為它是用手寫的POP (海報),寫得很生動。最後,它的店形式也不一樣,有超級大店,也有小小的唐吉訶德。
 
個店經營給我們很大的啟發。它難度非常高,背後有一套獨特的人事制度。它授權給第一線的人很大的權力,相信成果主義,做不好你可能被裁掉;相反若是做得好,薪水很高。它採購負責人年薪為1千萬日圓,相當於日本企業部長級薪水;你看它陳列沒有秩序,其實,它後面有一套很好的資訊系統。組織也不同,它是矩陣組織,6個營業本部與58個地方分所嚴密銜接、層層控管,並且將所有商品的進銷存全都串聯起來,總部才能掌控「亂中有序」的個店經營模式。
 
(日本7-Eleven母公司)7&I的前會長鈴木敏文就在公開的媒體上講說,唐吉訶德也許就是未來流通產業,非常主要的一個業態。
 
借鏡成功案例找啟發!
不全照抄,依個別狀態活用
 
問:面對4大趨勢,您認為台灣零售業者如何才有機會,在飽和時代找到成長機會?
 
答: 這些個案其實給我們很好的啟發,像是全家最近新開咖啡特色店,選在辦公商圈開店,提供精品咖啡,台中店有70個座位,跟一般便利店模樣完全不同,就是從個店經營中啟發。
 
另外,書中談到的Ikea、大創與宜得利都是走SPA模式(編按:是一種從商品策畫、生產到零售一體化控制的銷售形式,能有效的將顧客和生產聯繫起來),如我們自有品牌也得到啟發,比如說自有品牌「匠吐司」,你要從麵粉的原料去研究,它生產的製程、發酵與包裝完全和一般麵包做法不同。又如,O型全通路是每一個產業都會受到影響,企業可以去了解本身應該做怎樣的數位武裝。
 
但,我也要強調,我們不能完全模仿人家的制度,因為你業態不同,企業發展狀態不同,從個案裡最重要是得到啟發,才能真正活用於你的企業與工作。
 
※本文刊登於《商業周刊》1641期,由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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