（作者／威廉．索恩戴克：胡薩托尼克合資公司（Housatonic Partners）的創辦人暨執行董事。索恩戴克曾在哈佛與史丹佛商學院、歐洲工商管理學院與倫敦商學院授課，目前擔任阿爾塔學院公司、大陸消防服務公司、卡羅蘭養護中心、雷梅特血管產品製造公司董事。也是社會影響力投資協力組織的創始人之一。 )

有別於常態的用人決策

就較廣義的資源配置而論，葛蘭姆具備一項關鍵的管理特質：她能夠找出、並吸引人才加入其公司及董事會。

她看起來雖然有些孤傲，不過她很會看人，就像艾倫．史普恩告訴我的：「她是一個高明的『召喚者』。」雖然在這些人當中，也不乏一些很有權勢的人，包括擔任董事職務的前國防部長羅伯特．麥克納馬拉，以及紐約精英公司柯史法律事務所出身的一群律師，不過，她的許多用人決策都十分特別，而其中的兩項決策尤其突出。

第一項決策是1967 年換掉長期擔任《華盛頓郵報》總編輯的羅斯．威金斯，並指派《新聞周刊》默默無聞的年輕執行副總班．布萊德利接任此職務。總編輯是必須為報紙內容及言論負全責的人，而報社發行人所制定的最重要的人事決策，應該就是決定總編輯的人選了。

葛蘭姆斷定她需要一位較年輕的總編輯，以順應1960 年代晚期快速變遷的政治情勢與文化。她是在和布萊德利一起吃午餐時，首次跟他提出這個想法，而講話向來葷素不忌的布萊德利，當時做出了這個著名的回應：「為了這份工作，付出我左邊的那顆，我也在所不惜。」之前沒有報業管理經驗的布萊德利，與赫赫有名而猶如教授的威金斯，在各個方面都是完全不同的兩個人。

獲利成長的關鍵引擎

她的第二項決策是在1974 年的嚴重下滑走勢中做出。當時，有一位新的投資人大量購入公司的股票，導致公司內部相當焦慮，尤其是董事會，他們覺得這位新加入的投資人意圖相當可疑。葛蘭姆剛接任其職務時，董事會的成員包括了經驗豐富的當地商人和她丈夫的好友，她雖然對經營新聞業的事務愈來愈有把握，不過還是經常聽從他們對公司事務提出的意見和建議。

決定導師的人選

不過這一次，她沒有聽從董事會的建議，而是決定和這位新加入的投資人見面。令人欽佩的是，見了面之後，她立刻發現了他的獨特能力，於是便不顧董事會的反對，邀請這位新加入的投資人加入董事會，還請他當她事業上的知己和顧問，並吩咐他一定得「要溫柔，別讓我難受。」

邀請巴菲特加入他們，在當時是一個不尋常且完全出自她個人判斷的決定。巴菲特在1970 年代中期還是一個默默無聞的人，而對任何領導者來說，決定導師的人選是相當重要的決定。葛蘭姆的選擇非常明智，他的兒子唐納德對於這件事就曾說：「看出這位默默無聞的人其實是個天才，是她最厲害而較少獲得讚賞的能力。」

第三項人事決策是與1981 年聘請西門斯有關，這項決策較合乎傳統，不過也一樣重要。由於她在營運方面缺乏經驗，所以決定營運長人選對她來說特別關鍵（且困難），她可是花了很長的時間才找到合適的人選。她是個要求嚴格的人，而且不畏於進行人事變更，曾在1970 年代撤換掉4 位營運長，後來才找到西門斯。在接下來的10 年，西門斯大幅緊縮營運開支，提升了報紙和電視台部門的利潤。

西門斯和葛蘭姆都偏好分權管理，他在她的支持下，分秒必爭地把合適的人安排至營運部門的關鍵職位。他也給予他下面的經理人充分的自主權，並依他們相對於同業的績效核定其薪資。

華盛頓郵報公司向來偏好分權管理和精簡總部編制的緣由，可以追溯至尤金．梅爾和菲力普．葛蘭姆（兩人都對他們自己的判斷很有信心，覺得沒必要聘請許多顧問），並在凱薩琳．葛蘭姆和西門斯的執掌時期，變得更加專業化而且明確。

葛蘭姆在費心找出合適的人選之後，就會放心地把一切交給他們，不會加以干涉。他的兒子唐諾德在巴菲特和丹伯克的影響之下，也承襲並且延伸了他母親的這項理念，他告訴我，他認為：「華盛頓郵報公司是現在國內，最爲徹底落實分權管理的一家企業。」

艾倫．史普恩獲得公司營運長的任命時，年僅39 歲，強納森．格雷爾獲得教育部門執行長的任命時，年僅29 歲，唐諾德在獲得《華盛頓郵報》發行人的任命時，年僅33 歲。

生性害羞但勇於做自己

這位新手執行長最終留下了令其同業稱羨的新聞與財務資產，而且是以優雅的風格，自信瀟灑地完成這件事。如同班．布萊德利帶著懷念的笑容跟我說的：「她就是這麼有趣。」

>>本文出自《非典型經營者的成功法則：8個企業成功翻轉的案例，巴菲特、《從A到A+》作者柯林斯推薦必讀》一書

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