（作者／黃瑞祥）

華航空服員罷工至今一周，後續餘波不斷。從勞工權益、工賊、性別，再到外貌效應，各種不同的觀察角度接連延燒；原本30到40歲年輕族群的輿論幾乎一面倒向工會，現在卻也開始出現不同的聲音──地勤不認同空勤，組織開始出現內部衝突。

讓我們從組織管理的角度重新理解這個事件。

首先，罷工不是一種「員工偏差行為」（Employee Deviance Behavior），太多人都用員工偏差行為的角度批評罷工，這簡直大錯特錯。員工偏差行為的定義是：員工對組織成員、組織生存及其規則有著明顯危害的行為，例如偷竊或者破壞公司產品、惡意散播流言、破壞商譽等等。換言之，如果今天華航空服員對顧客有任何不禮貌的行為，以至於客戶對華航產生不滿，那麼這就是員工偏差行為。

也許有人會說，罷工一樣會造成華航的客戶不滿，怎麼不是「員工偏差行為」呢？罷工是雙向的，員工可以不上班，僱主也可以不給薪資；換言之，合法罷工意味的是員工在這段時間中的行為與企業無關，所以當然不算是員工偏差行為。

其次，假設罷工帶來「商譽受損」，該承受責任的是主管，而不是員工。華航前總經理張有恒聲明稿說：「突襲罷工後對大多數無辜的旅客，以及對自己公司聲譽的負面影響，甚至使公司經營不善，失去大眾的信賴，最終的受害者，不就是自己？」讓我們先抽離華航這個案件思考，員工會產生想罷工的情緒一定有原因，通常是薪資、休假與工作內容出了問題；只要是薪資、休假與工作內容的問題，就可以透過協商談判。

問題來了，主管的主要工作不就是應該要協調人事，處理員工對薪資、休假與工作內容的不滿嗎？不滿早就累積成一座火藥庫了，更換打卡地點之類的事情不過只是引爆的雷管。

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華航的主管難道沒有想過，為什麼近五年來，空服員的流動率會比以前高這麼多？不要再用什麼「現在的年輕人都是草莓族」來自我催眠了，省省吧，原因就是工作內容太過辛苦，而老闆們完全沒有想解決這個問題。這不只是華航、而是所有航空業者的問題，華航只是開了第一槍。過去航空業透過閹雞工會要求員工不得透過工會抗爭，本來就對員工非常不利；希望航空業者可以透過這次事件，好好思考如何改善員工工作內容的問題。

大禹治水的老故事告訴我們，洪水只能透過疏導減緩危機，硬堵不會有任何作用──員工的不滿就是大水，越想硬堵，未來爆發的力道就越強。

第三，地勤與空勤的決裂，與奴性無關，而是與「可取代性」有關。許多人揶揄支持公司的地勤是工賊、是奴性強，但並非如此。

事實是，航空業地勤的可取代性太高，高到航空業者根本可以無視地勤的要求，直接談解雇。機師與空服員這些空勤的基本素質要求高，招募已經不易，再加上空勤們的訓練時間與成本都相當高，航空公司解雇一位空勤帶來的損失很大。地勤多為行政職、少數為業務職，對外貌與能力的要求並不特別高，訓練成本也不高，解雇地勤的損失不大。

從地勤的角度來看，華航的待遇已經相對優渥，離開華航也很難找到在薪資、休假與工作內容上更好的工作；地勤的平均年齡遠高於空服員，不會有年紀跟外貌的壓力，當然想在華航待個天長地久，穩握金飯碗。空勤與地勤的職涯模式落差太大，本來就不適用於同一套管理基準，我認為即使地勤發起罷工抗爭，也不會像空勤一樣，所有要求都被接受。

最後，罷工不是萬靈藥，員工請抱持可能失去工作的覺悟。所有人都可以爭取自己更好的工作權益，但不要忘了，企業與員工的關係是對等，員工既然沒有義務該滿足企業的需求，企業沒有義務滿足所有員工的各種需求。如果員工罷工之前沒有離職的覺悟，而是用一種「組織應該無條件照顧員工」的心態面對組織，那就不是對等談判了。

現實世界中，除了少數教徒（雖然這些人時常因為年資而當上主管）以外，企業與員工的關係是一種交易關係，企業付錢買到員工的工作成效，員工販賣自己的專業、外貌以及時間。當然，我知道某些員工對企業的認同度相當接近「信仰」。

對企業而言，這種「信徒」可以用最低的維持成本做最多工作，不吵不鬧、高績效、低離職率，簡直完美。華航的某些空服員「學姐」的發言，就讓我覺得她們真是虔誠的華航教教徒。

我建議所有工作者，先想清楚你是來工作還是來信教。如果你想信教，認為自己人生的成就感跟物質收入絕大部分都來自於一份工作，那麼請要有被教主背叛的覺悟，因為老闆們思考的事情跟你想的事情並不一樣──不管他嘴上怎麼說。如果你是來工作的，那請抱持著專業經理人的信念，跟企業好好談你該有的工作待遇。

談判就是雙方各退一步，假設雙方的想法不存在平衡點，建議還是另覓去處。

管理的本質不是壓抑某些人、以完成另外一些人的想法，而是讓每個人在執行組織要求的行動時，能夠沒有不滿。雖然後續的議題延燒與組織管理越來越無關，但我還是認為華航罷工事件對於台灣未來長期的企業發展而言是好事情，因為，大家總算意識到「員工應該與企業對等」了。勞資對等，才是創新的開始，但這都是後話了。

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