「我已經很久沒講中文了，」8月11日，戴正吳現身剛落成的台北凱達大飯店，這是他去年8月代表鴻海集團接任夏普社長至今，首度在台舉辦記者懇談會，為的就是分享鴻海投資夏普1週年的好消息。
戴正吳在鴻海有「日本通」稱號，是董事長郭台銘交付重振夏普大任的老臣。懇談會上，他提起1年前在日本輿論看衰下出任社長，不禁感慨，「去年8月我自己到日本…，心情就像晉朝的祖逖一樣，上了船不知道什麼時候回來……。」
但，沒想到不過1年，他竟拿出3張成績單，證明初步改革成效：
第1，夏普7月28日公布的第一季（根據日本會計年度）財報顯示，去年8月鴻海正式投資起，夏普已第4季轉虧為盈，今年更可望實現全年獲利，比郭台銘原先預計的2到4年獲利還快。
第2，過去拖垮夏普財務的主因：顯示器業務，第1季營收比去年同期成長近5成，營業利益也由負轉正，從虧損68億日圓，到賺67億。
第3，營運好轉下，連帶提升夏普市場行情。獲鴻海投資至今，其股價漲幅達2.6倍，原本被股東認為「沒救了」的百年老店，彷彿起死回生。
「日本人很難想像，鴻海到底是怎麼辦到的，可以那麼快讓夏普轉虧為盈。」一位任職於日本消費性電子大廠的台籍主管觀察。
這1年來，鴻海究竟是如何改造夏普？甚至連夏普最大的競爭對手，日本顯示器公司（JDI）也因不堪虧損，傳考慮請鴻海出手相救。
關鍵在於，戴正吳貫徹郭台銘的意志，幫夏普調整體質，使其更加「鴻海化」。
將鴻海精打細算的DNA注入夏普，是第一步。「我要求非常嚴格的cost down（降低成本）目標，絕對不能放棄。」戴正吳在8月寫給夏普員工的信上提及。
先省錢！就算1元也盯
IT投資1年節省逾1成
例如，他要求員工做任何決策時，必須具備「成本意識」，把產品做到最好固然重要，但如何打造兼具性價比、消費者能接受的產品，才是重點。
像夏普曾推出一款長得像機器人的手機「RoBoHoN」，在日本售價高達新台幣6萬多元，光該手機上使用的微型馬達，成本竟高達新台幣7千多元。
但，鴻海入主後，夏普工程師得重新檢討產品成本結構，將之一一拆解，分析裡頭的零組件成本是否有降低的空間，能不能從外包改成鴻海自製，或由鴻海出面採購，減少支出。
此外，像終止前任社長與供應商簽署的不平等採購合約，現在只要是300萬日圓以上的投資，都須經由戴正吳批准，不像過去只有5億日圓以上，才由社長拍板定案，「所有IT（投資）只要1塊錢我都簽，」戴正吳說，光IT方面投資，他上任1年就審理了280件，節省約11%的採購成本。
再拚快！改組加強連結
強調「狼性」的團隊意識
導入成本意識後，下一步則是「快」。以前，夏普內部有5家獨立作業的子公司，一旦牽涉到集體決策，得經由各部門幹部層層把關，「日本人很尊重分工，會認為這是你的專業，我最好不要干涉。」日本資深媒體人野島剛說。
但，戴正吳卻把原本的5家子公司，依業務內容改組成智慧家庭、物聯網裝置、顯示器等4大事業體，事業體之下分成2層，總共有50多個次級事業單位，將業務細分、加強彼此連結，「我們強調的『狼性』，就是團隊意識。」戴正吳強調。
為了把員工從綿羊變成狼，落實賞罰分明的考評制度，他先從高階主管盯起。根據《日本經濟新聞》報導，今年4月戴正吳在大阪總部開會，許多主管交的期中計畫書，都被他退回要求重寫。
如此激進改革，員工起初也無法接受，文化衝突因此產生，「坦白說，一開始裡面的氣氛很緊張，彼此不太能信任對方。」一位鴻海內部人士坦承。
然而，衝突不只來自於改革，更多則是來自雙方思維模式的不同。
據了解，有次討論新款電視的會議上，當夏普工程師細心解釋設計理念，展現產品工藝，鴻海主管問的，卻是如何把電視上的logo放大，吸引消費者購買，「不能說誰對誰錯，一家公司做的是製造代工，一家是品牌，想法本來就會很不同，這需要很長的磨合時間。」該位人士說。
正因為不適應，有夏普員工因此跳槽到對手陣營，或選擇提前退休，導致去年離職率達到近6年新高，直到今年才明顯改善。
下一步：改革顯示器事業
產能全開，庫存虧損鴻海擔
即便遭遇不少困難，戴正吳仍認為，「改革如果沒有壓力，就不會成功。」若不這樣做，因債務超過資產，從日股東證一部降級到東證二部的夏普，恐永遠無法翻身。
經歷1年調整期，接下來，戴正吳親自接掌夏普全球業務主管大任，協助夏普品牌重返市場。占夏普營收逾4成的顯示器業務，成為首要改革重點。
根據研究機構TrendForce光電研究（WitsView）調查顯示，今年第2季夏普電視銷量比起第1季翻倍成長，已來到全球第4名，為了達到今年銷量1千萬台目標，鴻海用盡全集團力量，替夏普擴大出海口。
「（夏普顯示器業務今年第1季營收較去年同期）成長50%，對鴻海來說是很合理的事，」一位面板業者說，過去，為避免累積過多庫存，夏普工廠稼動率（產能利用率）只有6成，經營成效不彰，但鴻海入主後，稼動率便提升到百分之百，全數生產夏普電視用的面板，再交由鴻海組裝，直接銷往市場。
「賺的是夏普，賠的是鴻海，所有庫存造成的虧損，就由鴻海承擔。」該名業者舉例，在中國，除了「買大電視送小電視」行銷活動，夏普也透過鴻海人脈加持，開始和蘇寧、國美等通路合作，甚至打入建商建案，加強線下布局，提升品牌知名度。
不過，夏普雖然靠促銷帶起一波銷售量，面對今年下半年開始，各大電視品牌競爭，鴻海所喊出的「8K生態系」，該如何結合娛樂、教育、醫療等應用，提供消費者差異化體驗，將是決定夏普電視銷量能否從1千萬台成長到2千萬台、甚至站上全球第一大的關鍵。
曾任夏普技術長的日本立命館亞洲太平洋大學名譽教授中田行彥也說，雖然鴻海試圖將夏普原本在日本的生產線複製到全球各地，但能否成功，卻還是未知數。
例如，今年3月動土、斥資逾人民幣600億打造的廣州面板廠，就因為設備導入延遲，影響建廠進度。但，鴻海若能克服難關，「這會是國際整合式經營的最佳典範。」中田行彥說。
未來，鴻海能否靠一貫的執行力，讓夏普再次成為享譽全球的品牌，就看戴正吳如何喚起夏普最初的創業心態，把兼具鴻海製造能量的新產品，送到消費者手裡。
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