撰文：黃鄭鈞（本文作者為WTW韋萊韜悅組織、人才與獎酬諮詢副總經理）
【台灣銀行家】Z世代進入職場後，企業開始加強員工體驗、員工福祉與生涯發展的全方位視角，重新定位與調整企業文化意涵與實質管理制度。借鏡國外關注的重點，才有機會在高度競爭的人才市場裡，成功吸引與留置Z世代年輕人。
Z世代年輕人進入職場後，多世代人力組合、工作場所與員工體驗，讓人才管理成為顯學，同步面對多元世代員工並存的事實，多元包容（Diversity & Inclusion）、認識、尊重，並接受不同世代重視的價值觀與特點，成為現今企業管理者必須強化建立的嶄新管理觀點與能力。透過韋萊韜悅（WTW）全球數據調查分析，我們可以比較與了解不同市場，多元世代關注重點的異同處，同時，在調查報告中，我們也發現，多元世代差異跟行業類別並無顯著相關性。
美國》職涯發展、彈性工作模式與休假！福利是重點
在吸引美國Z世代員工時，除了薪酬外，職涯發展、彈性工作模式與休假福利是重點項目。而在留置效應方面，提供Z世代員工機會了解公司階段性願景與工作目的意義、學習嶄新技能機會與休假福利也是與其他世代截然不同的重點。
在福祉分析上，X、Y與Z世代在健康福祉項目的認同比例是最高的，另外，相較其他世代，Z世代也相當重視自己在社交福祉的連結。
英國》在意福利是否具競爭力
不同於其他世代，Z世代員工更加在意福利措施是否具有競爭力，以及更多帶薪休假福利，相較其他三個世代員工，則不約而同將薪酬或獎金視為最重要的福利項目。
德國》希望企業兼顧不同人生階段目標
不同世代的員工期待企業提供的協助項目不盡相同，尤其是Z世代員工更希望企業提供職涯發展、家庭照顧與彈性工作模式等方面的協助，讓他們可以兼顧在不同人生階段的目標。
落實五大心法 成功吸引、激勵與留置人才
思考年輕世代人才對於意義、價值與體驗的重視，有五大心法值得注意，第一是領導者需不厭其煩，倡導與溝通企業前瞻、強調企業願景和策略方向，成功連結年輕世代對於企業永續理念的重視。第二心法是隨著企業不同發展階段，領導者必須確保公司管理制度隨時與國際接軌，讓跨世代人才在管理制度實踐上，取得最大的成長與創造價值。第三是主管必須提升多元包容能力與見解，從理解世代之間差異開始，做好換位思考與同理溝通，才有機會做到結合跨世代價值共創的綜效。第四心法是創造有溫度的工作體驗環境，年輕世代喜歡開放對話、數位體驗、對話與學習的場域。第五心法是強化敏捷學習、肯定跨世代人才積極參與創新主題的文化與管理機制，讓跨世代潛力人才有更多元的舞台，展現創意與創造價值，同時也有助成就企業的敏捷轉型。
隨著疫情在世界各地陸續解封，現在更多的企業均摩拳擦掌地迎接疫後開放商機，然而，過去疫情與數位科技對於企業運作模式均產生巨大的質變影響，包括對接新商業模式的企業數位轉型工程，從過往產品與技術導向驅動市場與客戶需求的商業模式，轉而必須以掌握客戶需求、痛點與購買使用產品服務旅程角度，進行數位科技平台建置與營運模式迭代翻新。金融業更在這波數位轉型浪潮帶動下，無一幸免，幾乎都重新啟動核心系統翻轉，建置開放性系統平台，同時，大幅晉用新世代的科技人才部隊。
全世界企業同時面對持續性通貨膨脹與資源短缺的政經環境，嚴重影響企業薪酬成本，特別是在歐美市場，導致歐美企業必須在原本正常年度薪酬管理制度外，提供更多福利措施，幫助員工順利度過通膨產生的挑戰。2023年1月CPI高達6.4%，而企業調薪率高達4.6%，締造了15年來的最高調薪。
留置效果有限 金融高層需正視過高離職率
組織與人才議題方面，因為數位轉型工程驅動下，數位科技與數位營運人才大幅短缺，幾乎各行各業均不惜打破原先金融專業體系與薪酬架構，願意以最具市場競爭力的薪酬與工作環境，爭取這群新世代科技人才。可惜的是，留置效果著實有限。不少金融業客戶初期以高薪與特殊規劃工作環境成功吸引科技人才加入，經過3至4年後，這群科技人才過高的離職率，也讓金融業高階主管被迫需要從不同管理維度，正視新世代科技人才流失的根本因素，並且從職涯發展思考科技人才生態策略，持續翻新金融行業人才管理理念與制度內容。
此外，企業管理模式與動態工作方式也在歐美企業進行質變。疫情期間，因應人身安全因素，全球企業大量應用遠端工作技術平台，讓全部員工幾乎可以在家或是遠端場域進行工作，順利讓企業在疫情壓力下，仍然可以提供市場與客戶需要的產品與服務，台灣金融業當然也不例外。然而不同於大部分歐美企業在疫後仍持續提供員工選擇彈性多元的工作模式，大多數台灣金融業客戶，現階段幾乎都要求全數員工回到公司上班。
另外，重大的組織人才議題是，現今工作職場中，多元世代人力組成的事實，對於企業經營管理方式與理念，同時帶來挑戰與演化的機會。根據WTW全球研究發現，部分企業的人力組成最多有4到5個不同世代人力（Boomer to Zoomer，戰後嬰兒潮～Z世代）在企業裡合作貢獻。不同世代的人力組合對企業而言，在過去經營環境裡，透過企業文化教育洗禮、達爾文適者生存原則，讓企業可以不需要特別正視不同世代人才的不同成長經驗、社會不同年代傳遞的主流價值認同。然而，人口老年化與疫情加速技能迭代演化，造就現今企業環境裡多於4個不同世代員工組合現象，都讓企業領導者必須盡快接受並且形塑多元包容的文化要素，才有機會在高度競爭的人才市場裡，成功吸引與留置新世代的關鍵人才。
加強體驗、福利與生涯發展視角 重新定位企業文化與管理制度
根據WTW美加地區最新金融業福利分析，相較全產業人才，成功吸引金融人才的重點中，除了薪酬及獎金外，彈性工作模式、工作穩定性與退休福利是首要項目。而在人才留置上，工作穩定、彈性工作模式與健康福利好壞，更是有效留置的重點。
回顧過去30年，企業透過人力資源制度持續優化與實踐，反映與傳遞當代的社會價值理念，1990年代以前，父權或家長式成為企業雇傭關係與人員管理的主軸，千禧時代網際網路帶來企業商業模式首次大幅改變，為爭取有限的網路經營人才，雇主價值主張或是雇主品牌帶動人資制度的轉型，從守法合規與企業導向的角度，開始走向人才同仁角度，思索企業人才管理制度的走向與定位。時至今日，更開始加強從員工體驗、員工福祉與生涯發展的全方位視角，重新定位與調整企業的文化意涵與實質的管理制度，同步加速提升管理者的思維觀點與相關技能。
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本文為作者評論意見並授權刊登，不代表TVBS立場。
【台灣銀行家】Z世代進入職場後，企業開始加強員工體驗、員工福祉與生涯發展的全方位視角，重新定位與調整企業文化意涵與實質管理制度。借鏡國外關注的重點，才有機會在高度競爭的人才市場裡，成功吸引與留置Z世代年輕人。
Z世代年輕人進入職場後，多世代人力組合、工作場所與員工體驗，讓人才管理成為顯學，同步面對多元世代員工並存的事實，多元包容（Diversity & Inclusion）、認識、尊重，並接受不同世代重視的價值觀與特點，成為現今企業管理者必須強化建立的嶄新管理觀點與能力。透過韋萊韜悅（WTW）全球數據調查分析，我們可以比較與了解不同市場，多元世代關注重點的異同處，同時，在調查報告中，我們也發現，多元世代差異跟行業類別並無顯著相關性。
美國》職涯發展、彈性工作模式與休假！福利是重點
在福祉分析上，X、Y與Z世代在健康福祉項目的認同比例是最高的，另外，相較其他世代，Z世代也相當重視自己在社交福祉的連結。
英國》在意福利是否具競爭力
不同於其他世代，Z世代員工更加在意福利措施是否具有競爭力，以及更多帶薪休假福利，相較其他三個世代員工，則不約而同將薪酬或獎金視為最重要的福利項目。
德國》希望企業兼顧不同人生階段目標
不同世代的員工期待企業提供的協助項目不盡相同，尤其是Z世代員工更希望企業提供職涯發展、家庭照顧與彈性工作模式等方面的協助，讓他們可以兼顧在不同人生階段的目標。
落實五大心法 成功吸引、激勵與留置人才
思考年輕世代人才對於意義、價值與體驗的重視，有五大心法值得注意，第一是領導者需不厭其煩，倡導與溝通企業前瞻、強調企業願景和策略方向，成功連結年輕世代對於企業永續理念的重視。第二心法是隨著企業不同發展階段，領導者必須確保公司管理制度隨時與國際接軌，讓跨世代人才在管理制度實踐上，取得最大的成長與創造價值。第三是主管必須提升多元包容能力與見解，從理解世代之間差異開始，做好換位思考與同理溝通，才有機會做到結合跨世代價值共創的綜效。第四心法是創造有溫度的工作體驗環境，年輕世代喜歡開放對話、數位體驗、對話與學習的場域。第五心法是強化敏捷學習、肯定跨世代人才積極參與創新主題的文化與管理機制，讓跨世代潛力人才有更多元的舞台，展現創意與創造價值，同時也有助成就企業的敏捷轉型。
隨著疫情在世界各地陸續解封，現在更多的企業均摩拳擦掌地迎接疫後開放商機，然而，過去疫情與數位科技對於企業運作模式均產生巨大的質變影響，包括對接新商業模式的企業數位轉型工程，從過往產品與技術導向驅動市場與客戶需求的商業模式，轉而必須以掌握客戶需求、痛點與購買使用產品服務旅程角度，進行數位科技平台建置與營運模式迭代翻新。金融業更在這波數位轉型浪潮帶動下，無一幸免，幾乎都重新啟動核心系統翻轉，建置開放性系統平台，同時，大幅晉用新世代的科技人才部隊。
全世界企業同時面對持續性通貨膨脹與資源短缺的政經環境，嚴重影響企業薪酬成本，特別是在歐美市場，導致歐美企業必須在原本正常年度薪酬管理制度外，提供更多福利措施，幫助員工順利度過通膨產生的挑戰。2023年1月CPI高達6.4%，而企業調薪率高達4.6%，締造了15年來的最高調薪。
留置效果有限 金融高層需正視過高離職率
組織與人才議題方面，因為數位轉型工程驅動下，數位科技與數位營運人才大幅短缺，幾乎各行各業均不惜打破原先金融專業體系與薪酬架構，願意以最具市場競爭力的薪酬與工作環境，爭取這群新世代科技人才。可惜的是，留置效果著實有限。不少金融業客戶初期以高薪與特殊規劃工作環境成功吸引科技人才加入，經過3至4年後，這群科技人才過高的離職率，也讓金融業高階主管被迫需要從不同管理維度，正視新世代科技人才流失的根本因素，並且從職涯發展思考科技人才生態策略，持續翻新金融行業人才管理理念與制度內容。
此外，企業管理模式與動態工作方式也在歐美企業進行質變。疫情期間，因應人身安全因素，全球企業大量應用遠端工作技術平台，讓全部員工幾乎可以在家或是遠端場域進行工作，順利讓企業在疫情壓力下，仍然可以提供市場與客戶需要的產品與服務，台灣金融業當然也不例外。然而不同於大部分歐美企業在疫後仍持續提供員工選擇彈性多元的工作模式，大多數台灣金融業客戶，現階段幾乎都要求全數員工回到公司上班。
另外，重大的組織人才議題是，現今工作職場中，多元世代人力組成的事實，對於企業經營管理方式與理念，同時帶來挑戰與演化的機會。根據WTW全球研究發現，部分企業的人力組成最多有4到5個不同世代人力（Boomer to Zoomer，戰後嬰兒潮～Z世代）在企業裡合作貢獻。不同世代的人力組合對企業而言，在過去經營環境裡，透過企業文化教育洗禮、達爾文適者生存原則，讓企業可以不需要特別正視不同世代人才的不同成長經驗、社會不同年代傳遞的主流價值認同。然而，人口老年化與疫情加速技能迭代演化，造就現今企業環境裡多於4個不同世代員工組合現象，都讓企業領導者必須盡快接受並且形塑多元包容的文化要素，才有機會在高度競爭的人才市場裡，成功吸引與留置新世代的關鍵人才。
加強體驗、福利與生涯發展視角 重新定位企業文化與管理制度
根據WTW美加地區最新金融業福利分析，相較全產業人才，成功吸引金融人才的重點中，除了薪酬及獎金外，彈性工作模式、工作穩定性與退休福利是首要項目。而在人才留置上，工作穩定、彈性工作模式與健康福利好壞，更是有效留置的重點。
回顧過去30年，企業透過人力資源制度持續優化與實踐，反映與傳遞當代的社會價值理念，1990年代以前，父權或家長式成為企業雇傭關係與人員管理的主軸，千禧時代網際網路帶來企業商業模式首次大幅改變，為爭取有限的網路經營人才，雇主價值主張或是雇主品牌帶動人資制度的轉型，從守法合規與企業導向的角度，開始走向人才同仁角度，思索企業人才管理制度的走向與定位。時至今日，更開始加強從員工體驗、員工福祉與生涯發展的全方位視角，重新定位與調整企業的文化意涵與實質的管理制度，同步加速提升管理者的思維觀點與相關技能。
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