阿富汗戰地前線，一個簡易爆炸裝置「轟」的一聲爆炸，一顆大碎石，直朝戰地越野車的擋風玻璃飛撲而去，恰巧擊中儀表板前的軍用電腦。所幸電腦這一擋，讓前座士兵免於傷亡，而它，除了外殼受損，竟還能運作如常。
這是駐紮於阿富汗的荷蘭部隊，所經歷的真實情節；故事中救了前線士兵一命的電腦，來自台灣的神基科技。
神基2016年全年合併營收約新台幣204億元，年增率約11％，在全球強固型工業電腦市占率近20％，僅次於松下，全年每股稅後盈餘（EPS）上看3元。
果斷離場：當時營收一年掉百億 趁公司還有賺，扶正1％營收新品
這樣的成績，來自於神基10年前一場果斷的「大撤退」。
代價，是必須放掉一年約380億元的筆電代工營收；收穫，是營業毛利率從「毛三到四」攀升至25％，並從二線代工廠搖身一變成為全球第二大強固型電腦品牌。
「離場要有膽識，進場你就要有勇氣。」神基董事長黃明漢說。
2007年，神基公布2006年財報，營收從380億元掉到280億元，EPS從2.79驟降至1.29元。「這是一個endless game，」黃明漢這樣形容當時的筆電代工產業，但若這場遊戲不玩下去，一年300億元的代工營收，要全放嗎？
黃明漢決定：要把占公司不到1％營收的強固型產品，發展成公司品牌。
拒留後路：無視大客戶跳腳 即便1/3員工離職，也不回頭
取得母公司聯華神通集團董事長苗豐強和董事會同意的隔天，黃明漢就下令所有正在進行的代工專案全部喊停，讓客戶急得跳腳、員工錯愕不已。無論如何威脅、利誘，黃明漢也斷然不回頭。近1/3的員工選擇離職。
為何離場手段要如此「激烈」？
黃明漢分析，這時最主要的工作就是不能讓內部有員工心存僥倖，這也是企業變革中最難的一個環節。如果不強迫，沒人願離開舒適圈。
當時遭遇到的最大困難，就是買不到零件。例如筆電的LCD螢幕亮度大約200燭光，有的客戶卻要求1,500燭光，或0.1燭光的產品。這種極端規格沒人做，黃明漢一聲令下，也要自家工程師想辦法開發。
同時，當市場老大松下感受到來自神基壓力時，也祭出手段，如對客戶宣稱，「凡神基的報價，我都比它低3％。」
這些困難，他都毫不保留的與員工分享，堅持做到透明化，一起面對。
強悍執行：不怕經銷商唱衰 爭取訂單，當場敲定8個月後會議
對外，黃明漢也展現強悍決心與執行力。
資誠管理顧問執行董事劉鏡清舉例，有次黃明漢到德國拜訪某汽車大廠，客戶只問他：我在全球都有服務據點，如果任一據點的機器壞掉，你有辦法服務嗎？
黃明漢回覆他，神基設計的產品只要一故障，不用等客戶報修，系統會自動通報，而工程師隔天就會立刻出現在前線支援。對方直問「真有這功能嗎？」黃明漢告訴他：等8個月後再來，我會秀給你看。同時也把8個月後的會議時間當場敲定，為自己再次留下爭取訂單機會。
花了快10年，神基爬上全球強固型電腦品牌市占第二名的位置，美國警政軍方使用的電腦，有1/3來自神基，歐系車廠中，也大多是神基客戶。
黃明漢說，「當你真的有餘裕的時候，禁得起萬一的時候，我覺得這時候也許是better timing。」
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