（採訪撰文／ 張玉琦  )

台泥大樓13樓董事長會客室內，有3個分別停在不同時間的鐘。這裡本來是老董事長（辜振甫）的辦公室，辜振甫喜歡鐘，房內的鐘都由他親自上發條、換電池。老董事長過世後，辜成允取下電池，讓鐘自然停止。

然而，就在這個時間彷彿靜止、充滿回憶的房間之外，台泥董事長辜成允啟動了一場20倍速、30倍速運轉的時間革命：假設台泥過去50年，產能達1000萬噸水泥；進軍中國市場之後，要在5年內，達到2000萬噸。換算之下，5年要達到過去耗時100年的目標；相當於，1天要當20天用。

成果如何？台泥進中國後，不到5年，做了2400萬噸；後來改成5年做5000萬噸；現在，目標定在1億噸。

這場高轉速變革的第一步是「危言聳聽」。辜成允跟董事會強調，如果不蓋花蓮和平電廠、不前進中國市場，台泥不會有下個50年，「你不這樣，得不到他們的注意力。」

其次，光靠企業的策略布局不夠，還要組織與文化配合，才能執行到位。辜成允以「鷹式管理」和「鐵腕管理」練出一批精兵。

鷹是老鷹的鷹，不是狠，我們是高、看得準、下手要快（要全面有高度、精準執行），這是我們期盼團隊和組織有的特性，精良組織的極致展現。鐵腕則是換血與淘汰，「告訴黑色血的人，只要你的血不是紅的，你就不能待在這裡。」最好的例子是，10年前開始的儲備幹部計畫，讓現在蘇澳廠的廠長、副廠長，與中國的一票廠長，都不過30幾歲，「現在這些是真的在帶兵打仗，還能打勝仗的人。」

他端出「滾水」煮青蛙，成功在大陸市場後發先至，躋身前十大水泥廠（2016年排名第7）。不僅如此，台泥還要扭轉大家對水泥業高污染的形象，利用生產水泥必須的高溫窯跨足廢棄物、重金屬處理和餘熱發電，成為台灣最大的環保服務公司。

Q：你怎麼激發大家的急迫感？

●承認錯誤，從打破自己的舒適圈開始做起

大部分人變革失敗的原因是，變到自己就很頭痛，承認失敗比較簡單，而不是真的失敗。要承認自己的錯誤、從自己開始，改變自己做事的方法，自己也走出所謂的舒適圈，你就有能力去要求別人。所謂承認錯誤第一，以前大家是以和為貴，尊重年資和齊頭式的平等，尊重組織內部的和諧，而不是鼓勵真正有能力的人，這些都是我們早期的包袱。

打破舒適圈，首先要讓這些人做他從來不做的事，或是他以前有的東西，現在變成沒有。第二步是有所謂的大石頭，你要不要幫你可以養成的那些人搬開。這些年輕的同仁，我要給予最大的鼓勵，若是公司裡是年紀大的說了才算，年紀輕的講了不算；年紀大的打算的都是照顧要退休的人，而不是照顧新進的人；看到有志氣的年輕人來了一下就被磨走了，我就知道情況有多嚴重。

Q：在變革的過程中，你怎麼換血？

●刻意打破階層制度，讓高階主管代理低階主管的職務

我曾經跟一個資深主管開會，每次開會他都把他的經理帶來，那我跟他說，你什麼事情都問經理，那我要你幹嘛。我們要求你要做主管你要比你的同仁懂，你要解決他的問題。

當我們低階的主管不在，是高階的主管代理，不是比他更低階的主管代理。如果協理不在，就是副總要下來帶。這是刻意的設計，讓副總知道協理在做什麼，你要能解決協理不能解決的問題，所以我們高階主管出差的機會很高。

接下來，執行要能夠好，你的同仁要認同這個核心價值，知道為什麼要這樣做。還有一個我們做對的事是培養我們自己的儲備幹部（MA），比較年輕的、有一定工作經驗的年輕同仁，訓練他為什麼我們要做這樣的事，我們的價值觀，給他工具跟訓練。

他們進公司很快進入這樣的文化和系統，他們表現出來的執行力跟以往不可同日而語。我們沒有像從前連基本理念都不同的問題，執行力非常好。

●努力跟公司的回饋成正比，給他舞台，他就飛了！

針對執行力好的同仁就是要給他獎金、給他機會讓他很快上位，我們MA計畫到現在第11年，有很多30幾歲當廠長的，像我們蘇澳廠廠長、兩位副廠長，平均年齡30幾歲，大陸幾位廠長年齡也很輕，全部40歲以下，我們還有協助其他關係企業4位廠長平均30出頭，都是真的帶兵打仗還能打勝仗的人。

找到好的人，給他讓他發揮的舞台，他的努力跟公司給他的回饋成正比；給他好的系統、足夠的支援，他就飛了！這就是台泥的模式。

辜成允profile

台灣水泥董事長兼總經理。1954年生，美國賓州大學華頓商學院企業管理碩士、美國華盛頓大學會計系學士。1981年加入台灣水泥，1991年升任台泥總經理，2003年兼任企業董事長。

台灣水泥

台泥創立於1946年，為台泥集團的領頭事業，主要營業範圍包含水泥、水泥製品的生產與銷售，以及預拌混凝土產銷。2015年在大中華地區的總產能約7500萬噸，營收超過新台幣930億元。為貫徹「環保是責任不是成本」的理念，陸續跨足發電、廢棄物處理等事業。

●本文為作者評論意見並授權刊登，不代表TVBS立場。

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